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CFO Advisory
Artikel | Juni 2026
Die drei häufigsten Fehler in S/4HANA-Projekten
Drei wiederkehrende Muster, die über Erfolg oder Misserfolg von ERP-Transformationen entscheiden
Für die meisten Unternehmen gehört die Migration auf SAP S/4HANA zu den größten Einzelinvestitionen der vergangenen Jahre. Angesichts des enormen Aufwands sind die Erwartungen entsprechend hoch: bessere Datenbasis für Reporting und Steuerung, schlankere Abschlussprozesse, mehr Transparenz über Segmente und Kostentreiber – das sind keine unrealistischen Versprechen, sondern legitime Ziele, die das System technisch ermöglicht.
Doch in der Realität läuft ein Großteil der Projekte nicht wie geplant. Zeitpläne verschieben sich, Budgets werden überschritten. Der erwartete Nutzen bleibt aus. Was auf den ersten Blick nach technischen Schwierigkeiten aussieht, ist bei näherer Betrachtung meist ein strukturelles Problem. In der Praxis zeigen sich unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche drei Muster immer wieder.
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Für die meisten Unternehmen gehört die Migration auf SAP S/4HANA zu den größten Einzelinvestitionen der vergangenen Jahre. Angesichts des enormen Aufwands sind die Erwartungen entsprechend hoch: bessere Datenbasis für Reporting und Steuerung, schlankere Abschlussprozesse, mehr Transparenz über Segmente und Kostentreiber – das sind keine unrealistischen Versprechen, sondern legitime Ziele, die das System technisch ermöglicht.
Doch in der Realität läuft ein Großteil der Projekte nicht wie geplant. Zeitpläne verschieben sich, Budgets werden überschritten. Der erwartete Nutzen bleibt aus. Was auf den ersten Blick nach technischen Schwierigkeiten aussieht, ist bei näherer Betrachtung meist ein strukturelles Problem. In der Praxis zeigen sich unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche drei Muster immer wieder.
CEO Advisory
Artikel | Mai 2026
Turnaround, bevor es kritisch wird
Ein CEO-Guide zur Performance-Revitalisierung — warum Turnaround Management früher ansetzt als häufig angenommen.
Auf den ersten Blick scheint alles stabil: Die Auftragslage ist solide, die Organisation ausgelastet, das operative Geschäft läuft. Gleichzeitig verändert sich jedoch kontinuierlich das Umfeld des Unternehmens. Kunden haben heute andere Bedürfnisse als noch vor einem Jahr, neue Technologien greifen bestehende Angebote an und der Preisdruck nimmt zu. Mit der Zeit zeigt sich das auch im Unternehmen, und trotz hoher Auslastung beginnt die Profitabilität langsam zu sinken.
In dieser Phase entsteht das eigentliche Risiko. Denn wer die Warnhinweise nicht erkennt oder zu lange ignoriert, büßt Handlungsspielräume ein und muss später unter wesentlich größerem Druck und Risiko reagieren.
Dieser Beitrag zeigt, warum Turnaround Management früher ansetzt als häufig angenommen. Er beschreibt typische Entwicklungsmuster vor der Krise, benennt konkrete Warnsignale und macht deutlich: Turnaround Management ist keine Notfallmaßnahme, sondern eine bewusste Führungsentscheidung zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit.
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Auf den ersten Blick scheint alles stabil: Die Auftragslage ist solide, die Organisation ausgelastet, das operative Geschäft läuft. Gleichzeitig verändert sich jedoch kontinuierlich das Umfeld des Unternehmens. Kunden haben heute andere Bedürfnisse als noch vor einem Jahr, neue Technologien greifen bestehende Angebote an und der Preisdruck nimmt zu. Mit der Zeit zeigt sich das auch im Unternehmen, und trotz hoher Auslastung beginnt die Profitabilität langsam zu sinken.
In dieser Phase entsteht das eigentliche Risiko. Denn wer die Warnhinweise nicht erkennt oder zu lange ignoriert, büßt Handlungsspielräume ein und muss später unter wesentlich größerem Druck und Risiko reagieren.
Dieser Beitrag zeigt, warum Turnaround Management früher ansetzt als häufig angenommen. Er beschreibt typische Entwicklungsmuster vor der Krise, benennt konkrete Warnsignale und macht deutlich: Turnaround Management ist keine Notfallmaßnahme, sondern eine bewusste Führungsentscheidung zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit.
CIO Advisory
Interview | März 2026
Was eine erfolgreiche IT-Strategie 2026 auszeichnet
Ein Gespräch mit Martin Stephany, Senior Partner und Head of CIO Advisory 4C GROUP
Geschäftsmodelle verändern sich heute immer schneller. Eine reaktiv agierende IT reicht längst nicht mehr aus, um mit der Dynamik von Märkten, Technologien und Wettbewerb Schritt zu halten. CIOs brauchen eine IT-Strategie, die klare Prioritäten setzt und Investitionen gezielt auf die Bereiche lenkt, in denen Technologie echten Wert für das Geschäft schafft. Wer diese Orientierung nicht hat, verliert sich schnell in isolierten Technologieprojekten und verpasst die Chance, IT als Treiber des Geschäfts zu positionieren.
Die 4C GROUP wurde von brand eins und Statista als „Beste Unternehmensberater" 2026 im Bereich IT-Strategie ausgezeichnet. Im Interview erklärt Senior Partner Martin Stephany, welche Entwicklungen die Rolle der IT-Organisation verändern, warum viele Strategien ihre Wirkung verfehlen – und worauf es bei einer erfolgreichen IT-Strategie wirklich ankommt.
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Geschäftsmodelle verändern sich heute immer schneller. Eine reaktiv agierende IT reicht längst nicht mehr aus, um mit der Dynamik von Märkten, Technologien und Wettbewerb Schritt zu halten. CIOs brauchen eine IT-Strategie, die klare Prioritäten setzt und Investitionen gezielt auf die Bereiche lenkt, in denen Technologie echten Wert für das Geschäft schafft. Wer diese Orientierung nicht hat, verliert sich schnell in isolierten Technologieprojekten und verpasst die Chance, IT als Treiber des Geschäfts zu positionieren.
Die 4C GROUP wurde von brand eins und Statista als „Beste Unternehmensberater" 2026 im Bereich IT-Strategie ausgezeichnet. Im Interview erklärt Senior Partner Martin Stephany, welche Entwicklungen die Rolle der IT-Organisation verändern, warum viele Strategien ihre Wirkung verfehlen – und worauf es bei einer erfolgreichen IT-Strategie wirklich ankommt.
CFO Advisory
Studie | März 2026
Was CFOs jetzt tun müssen, um Performance sicher zu steuern
Unsere Studie zeigt, wie CFOs ihr Performance Management anpassen, um auch in volatilen Zeiten die Steuerungsfähigkeit ihres Unternehmens zu sichern.
Hier herunterladen
Viele Unternehmen werden in Transformationen hineingezogen, statt sie bewusst zu gestalten – und bleiben dadurch im Modus des Getriebenen.