Focus on success
Consulting is successful when it delivers concrete results. Our reference projects show how ideas are turned into practical solutions—and how we support companies on their way to the next level. Be inspired by real projects, real results, and real added value.
Reference Cases
Konzernkonsolidierung
Bigger Picture
Nach der Übernahme durch einen Investor mussten die bisher manuellen Prozesse im Group Accounting automatisiert und stärker integriert werden. Kern-Herausforderungen bestanden in der Umstellung von der HGB-Konsolidierung auf IFRS und später auf J-GAAP. Zudem erfolgte die Konsolidierung verschiedener Konzernebenen mit Push-Down der ppa-Buchungen für jede Ebene auf die rechtliche Einheit. Dabei wurden viele verschiedene Teilkonzerne mit dezentralem Daten-Upload für abweichende Geschäftsjahreslogiken mit einbezogen.
4C Beratungsansatz
- Definition und Aufbau von konzernweit harmonisierten Strukturen gemäß notwendigem IFRS-Abschluss
- Mapping lokaler CoA auf IFRS-Konten und Automatisierung der Upload-Routine unter Einbeziehung unterschiedlicher Geschäftsjahreslogiken
- Implementierung des Beteiligungsregisters für HGB und IFRS innerhalb des Konsolidierungssystems
- Integration der automatisierten ppa-Push-Down-Buchungen in die rechtliche Einheit
- Einrichtung von Validierungsreports, Prüfregeln und standardisiertem Meldeprozess
Added Value
Vollständige Automatisierung der Konsolidierung für unterschiedliche Hierarchieebenen und Teilkonzerne. Zudem wurde dadurch Transparenz für Prüfer und Shareholder hergestellt, auf welcher Ebene und nach welchem GAAP die entsprechenden Buchungen entstehen und welche Effekte dadurch aus welchem Segment entstehen.
Digitale Roadmap
Bigger Picture
Der Konzern war bis dato dezentral organisiert und regional gesteuert. Im Zuge der Digitalisierung stand die Frage im Vordergrund, welche Potentiale sich im Finanzbereich bieten, um intern eine klare Vision und Roadmap in den Regionen und zum Vorstand kommunizieren zu können.
4C Beratungsansatz
- Vision: Externe Anforderungen der Stakeholder und interne Anforderungen von Finance
- Anschließend Abstimmung aller Ergebnisse mit Finance, IT, Sales-Controlling, Procurement und Logistik
- Clusterung der Maßnahmen in Projektpakete und Erstellung einer Roadmap
- Erstellung einer Entscheidungsvorlage mit Priorisierung der Projektcluster
Added Value
Die transparente Darstellung der Optionen machte deutlich, welche Basisaufgaben zuerst anzugehen waren. Dadurch wurde der Druck aus internen Diskussionen zur Digitalisierung reduziert. Gleichzeitig konnten eine klare Vision und ein konkretes Vorgehensmodell aufgezeigt werden.
Target Operating Model und Digital Roadmap
Bigger Picture
Die Finanzorganisation war konzernweit ähnlich aufgebaut: in Werken, Vertriebsgesellschaften, Divisionen und der Holding. Die dezentrale Struktur führte zu hoher Komplexität und uneinheitlichen Berichtsdaten. Daher sollte die Gesamtaufstellung aus Finanzsicht im Hinblick auf Effektivität und Effizienz geprüft werden. Ziel war es, zentrale Handlungsfelder zur Ausrichtung auf die Wachstumsziele zu definieren. Dabei sollten die Chancen der Digitalisierung und ein passendes Target Operating Model einbezogen werden.
4C Beratungsansatz
- Durchführung einer Highspot-Analyse in den Bereichen Accounting, Group Reporting, Controlling, Vertriebssteuerung, Finance IT
- Analyse der Effizienzpotentiale vor allem in dem Prozess Record to Report durch Prozessoptimierung, Digitalisierung sowie Anpassung der Aufbauorganisation
- Ableitung der Handlungsoptionen und Aufstellung einer vollumfänglichen Roadmap inklusive der bereits laufenden Initiativen
Added Value
Vollständige Transparenz über die Ursachen der aktuellen Herausforderungen inklusive der einzelnen Handlungsoptionen. Durch das Aufzeigen der Abhängigkeiten der Optionen untereinander konnte ein Roadmap entwickelt werden. Mit Hilfe der Roadmap konnten sich die Organisation entsprechend der definierten Unternehmens-Vision (Organisation, Prozesse, Inhalte, Systeme) weiterentwickeln.
Treiberbasierte Planung
Bigger Picture
Die dezentral durchgeführte Planung hat auf Konzernebene kaum die Möglichkeit einer Analyse und Detailaussage zugelassen. Die Inhalte ließen sich auf Grund unterschiedlicher Geschäftsmodelle wenig vergleichen und doch war der Prozess hierfür sehr aufwändig.
4C Beratungsansatz
- Definition eines einheitlichen konzernweiten Planungsmodells für die Kern-Finanzplanung und jeweils für alle Geschäftsmodelle
- Integration spezifischer lokaler Anforderungen eines amerikanischen Teilkonzerns
- Implementierung aller Planungsmodule in zwei Phasen (Core / Segments)
- Begleitung des Testings zentral und in den Überseeeinheiten
- Schulung der User und Hypercare
- Systemerweiterung um Finanzierungsplanung und Liquiditätssteuerung sowie komplexer Simulationen
Added Value
Integriertes Corporate Performance Management System mit der Möglichkeit, adhoc-Analysen in den Istzahlen wie auch aussagekräftige Analysen in den Plan-Ist-Abweichungen durchzuführen. Dadurch erlangte Proman einen deutlichen Mehrwert aus den Prozessen und Zahlen. Zudem war das Group Controlling in der Lage, die Prozesse und Systeme selbst zu administrieren und weiterzuentwickeln.
The 4C GROUP quickly understood our initial situation and developed solutions that were tailored precisely to our needs. No off-the-shelf concepts, but rather consulting that aligns with our business – and thinks together with us.
Implementierung einer Reporting Factory
Bigger Picture
Die fortschreitende Zentralisierung von insbesondere transaktionalen Aufgaben im Controlling erfordert eine Reporting Factory als zentrale Organisationseinheit. Fraglich war dabei, wie diese prozessual eingebettet werden kann. Verantwortung wird sowohl in der Tiefe - von der Buchung bis zum Konzernbericht - als auch an den Schnittstellen zwischen den Fachbereichen übernommen, etwa für die inhaltliche Richtigkeit der Daten.
4C Beratungsansatz
- Ausarbeitung der verschiedenen Aufgabenfelder und Rollendefinition
- Definition interner Prozesse und Teamcluster (Anforderungsmanagement, Interface Management, Data Quality, Reporting Excellence) für die Reporting Factory
- Festlegung der Schnittstellen und Abgrenzung des Aufgabenschnitts zu den Fachbereichen
- Definition einer Transfermatrix der Mitarbeiter
- Ausarbeitung einer Roadmap zur organisatorischen und prozessualen Umsetzung
Added Value
Durch die Zusammenlegung von Aufgabengebieten wurde der Automatisierungsgrad schrittweise erhöht. Dies führte sowohl zu einer besseren Datenqualität und weniger Übertragungsfehlern als auch zu einem effizienteren Prozessablauf. Zudem wurde hierüber ein Single Point of Truth geschaffen, welcher die Diskussionen nach der Richtigkeit der Daten eliminiert haben.
Insights
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