Das Unternehmen ist einer der weltweit führenden Saatguthersteller.
Die Herausforderung
Das Unternehmen hat vor rund 5 Jahren ein globales Shared Service Center für Accounting, Controlling, HR, IT, Legal and Procurement aufgebaut. Als Schnittstelle zu den lokalen Business Units wurden Business Partner für die jeweiligen Themenbereiche eingesetzt. Die wesentlichen Aufgaben der Business Partner wurden im Rahmen der Transformation festgelegt. Die aktuelle Zufriedenheitsumfrage zeigte allerdings eine geringe Zufriedenheit der Business Units mit den globalen Services und spiegelt damit auch die Wahrnehmung des Head of Global Finance and Procurement wider. Die Herausforderung war den Status bzw. die Güte der Implementierung des Business Partner Modells (Fokus Bereich Finance) zu bewerten, Handlungsfelder in der (lokalen) Umsetzung/Adaption des Konzepts zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit bzw. Wirksamkeit abzuleiten.
Das Vorgehen
In einem Schritt wurden das grundlegende Setup der Business Partner Rolle sowie die definierten Leistungen der BP Finance bewertet. Zudem wurden ausgewählte Ergebnistypen im Detail in Bezug auf Methodik (fachliches Modell), Datenverfügbarkeit-/ qualität, Instrument (systemtechnische Unterstützung) und Wirkungsgrad untersucht. Die Erkenntnisse aus der Desktop-Analyse wurden in einem zweiten Schritt mit der Durchführung von Interviews mit den BP Finance, weiteren zentralen Funktionen (Controlling, Accounting, ExpertHub) und den Business Units vertieft bzw. ergänzt. Alle Ergebnisse wurden anhand eines dedizierten Frameworks („7S Modell") inkl. individueller Bewertungskriterien je Variable (je „S") strukturiert dokumentiert inkl. der Ableitung möglicher Konsequenzen. In einem dritte Schritt wurden Handlungsfelder identifiziert und konkrete Maßnahmen abgeleitet. Die Maßnahmen wurden gemeinsam mit dem Kunden priorisiert und in einer Roadmap zeitlich aufgeplant. Um das aktuelle „Momentum" nicht zu verlieren wurden für abgestimmte Fokusthemen aus der Roadmap in einem Workshop die ersten inhaltlichen Leitplanken erarbeitet und die nächsten Schritte festgelegt.
Die Lösung umfasste sowohl die Bewertung des aktuellen Status, als auch die Ursachen der nicht zufriedenstellenden Leistung sowie mögliche Handlungsoptionen zur Verbesserung der Performance. Die Ergebnisunterlage gliederte sich dabei in die folgenden Teile: (1) Selbstwahrnehmung der BP Finance, (2) Bewertung ausgewählter Ergebnistypen, (3) Bewertung der Güte (der Implementierung) des Modells anhand 7S, (4) Roadmap.
Selbstwahrnehmung der BP Finance Einordnung der Aufgaben durch die BP Finance anhand einer verbalen Skala („progressing", „advanced", „mastered") um ein Selbstbild zu erhalten und Entwicklungsbedarfe über alle BP Finance hinweg bzw. Bedarf von Knowledge Transfer zu identifizieren. Fremdbild aus der zentralen / dezentralen Organisation in Bezug auf die Zufriedenheit mit der Leistung der BP Finance.
Bewertung ausgewählter Ergebnistypen Analyse ausgewählter Ergebnistypen in Bezug auf Methodik (fachliches Modell), Datenverfügbarkeit-/ qualität, Instrument (systemtechnische Unterstützung) und Wirkungsgrad. Die Analyse zeigt strukturelle Handlungsbedarfe über die Bewertungskriterien auf und leitet potentielle Risiken (bei Nichteinschreiten) ab (s. Screenshot unten).
Bewertung der Güte (der Implementierung) des Modells anhand 7S Methodische Einordnung von Selbst-/ Fremdbild, Review der Ergebnistypen und der Erkenntnisse der strukturierten Interviews der BP Finance und weiterer zentralen / dezentraler Rollen anhand des 7S Modells. Für jede Variable (je „S") wurden spezifische Kriterien zur Bewertung abgeleitet.
Roadmap Auf Basis aller 3 Teile wurde eine Roadmap mit diversen Maßnahmen erarbeitet. Jede Maßnahme wurde dabei im Detail erläutert, das erwartete Ergebnis beschrieben, priorisiert und zeitlich eingeplant. In dem spezifischen Fall wurden die Maßnahmen zudem in 3 Schwerpunkte geclustert (s. Screenshot unten): (1) Aufbau einer leistungsstarken BP Finance Organisation, (2) Auftritt als eine zentrale Organisation um das Business bestmöglich zu unterstützen, (3) Aufbau eines modernen Reporting mit einer hohen Steuerungswirkung
Der Vorteil für den Kunden
Durch die strukturierte Analyse wurde die Diskrepanz zwischen der Business Partner Finance Rollendefinition und der tatsächlich gelebten Rolle aufgezeigt. Zudem wurden methodische Schwächen in den Ergebnistypen offengelegt. Die Ergebnisse wurden mit Management und den Business Partnern Finance gemeinsam diskutiert und verabschiedet. Es besteht nunmehr ein gemeinsames Verständnis zu den Handlungsfelder (inkl. Priorisierung) sowie der abgeleiteten Maßnahmen. Die Ergebnisse des Projektes sind die erforderliche Grundlage die derzeitige Aufbau- / Ablauforganisation in das Zielbild des Business Partner Modells weiter zu entwickeln und die Business Units wirksam und nachhaltig unterstützen zu können.
„Die besten Konzepte, neuen Methoden und optimierte Prozesse sind nur dann nachhaltig, wenn sie von den Mitarbeitern und der Organisation getragen und gelebt werden." Davon ist Peter Keefer überzeugt. Er verkörpert mit dieser Einstellung "die Kunst, die PS auf die Straße zu bringen". Die Lösung hängt damit nicht nur von theoretischem Wissen ab, sondern eben vor allem von dem Verständnis für eine Organisation und der Fähigkeit zur Anpassung.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Advisory insbesondere in den Herausforderungen der Digitalisierung (Operating Model), New Role of Finance, Controlling & Reporting, Planung, sowie im Konzernrechnungswesen und der Konsolidierung.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen u.a. Manufacturing, Healthcare, Industriedienstleistungen.
Für Stephan Grunwald ist Beratung eine variantenreiche Form unternehmerischen Arbeitens. In verschiedenen Branchen, für verschiedene Unternehmensgrößen, in verschiedenen Führungsstrukturen. Aber immer mit dem gleichen Unternehmergeist. Ein solides, breit gefächertes betriebswirtschaftliches Fundament ist dafür die Bedingung. Die konsequente Umsetzung des Konzepts ist für ihn jedoch der entscheidende unternehmerische Aspekt der Beratung, der letztendlich auch die 4C GROUP vom Wettbewerb abhebt.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Advisory insbesondere Controlling, Reporting & Planung, Kostenmanagement, New Role of Finance (Industrie 4.0) sowie der HR-Digitalisierung und dem Innovationsmanagement.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und in der Beratung eigentümergeführter Unternehmen.
„Menschen, die wirklich etwas voran bringen wollen“, wünscht sich Markus Noçon. Wir zitieren das gerne, weil damit eine zentrale Beratungsaufgabe angesprochen ist. Nämlich den Spagat zwischen der betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeption einerseits und der pragmatischen Implementierung von Methoden und Instrumenten andererseits zu leisten. Das geht am besten mit Partnern auf der Kundenseite, die Veränderung wollen und treiben.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Advisory, insbesondere im Konzernrechnungswesen und der Konsolidierung, Controlling & Reporting, Planung sowie Performance Management Systeme und Konsolidierungssysteme.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und Unternehmensgrößen.
„Die besten Konzepte, neuen Methoden und optimierte Prozesse sind nur dann nachhaltig, wenn sie von den Mitarbeitern und der Organisation getragen und gelebt werden." Davon ist Peter Keefer überzeugt. Er verkörpert mit dieser Einstellung "die Kunst, die PS auf die Straße zu bringen". Die Lösung hängt damit nicht nur von theoretischem Wissen ab, sondern eben vor allem von dem Verständnis für eine Organisation und der Fähigkeit zur Anpassung.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Advisory insbesondere in den Herausforderungen der Digitalisierung (Operating Model), New Role of Finance, Controlling & Reporting, Planung, sowie im Konzernrechnungswesen und der Konsolidierung.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen u.a. Manufacturing, Healthcare, Industriedienstleistungen.
Für Stephan Grunwald ist Beratung eine variantenreiche Form unternehmerischen Arbeitens. In verschiedenen Branchen, für verschiedene Unternehmensgrößen, in verschiedenen Führungsstrukturen. Aber immer mit dem gleichen Unternehmergeist. Ein solides, breit gefächertes betriebswirtschaftliches Fundament ist dafür die Bedingung. Die konsequente Umsetzung des Konzepts ist für ihn jedoch der entscheidende unternehmerische Aspekt der Beratung, der letztendlich auch die 4C GROUP vom Wettbewerb abhebt.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Advisory insbesondere Controlling, Reporting & Planung, Kostenmanagement, New Role of Finance (Industrie 4.0) sowie der HR-Digitalisierung und dem Innovationsmanagement.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und in der Beratung eigentümergeführter Unternehmen.
„Menschen, die wirklich etwas voran bringen wollen“, wünscht sich Markus Noçon. Wir zitieren das gerne, weil damit eine zentrale Beratungsaufgabe angesprochen ist. Nämlich den Spagat zwischen der betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeption einerseits und der pragmatischen Implementierung von Methoden und Instrumenten andererseits zu leisten. Das geht am besten mit Partnern auf der Kundenseite, die Veränderung wollen und treiben.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Advisory, insbesondere im Konzernrechnungswesen und der Konsolidierung, Controlling & Reporting, Planung sowie Performance Management Systeme und Konsolidierungssysteme.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und Unternehmensgrößen.
