Das Finance Target Operating Model: Wie CFOs ihre Finanzfunktion zukunftsfähig ausrichten

Viele Unternehmen modernisieren ihre Finanzfunktion mit großem Aufwand: neue ERP-Systeme, Automatisierung, Analytics-Initiativen, Künstliche Intelligenz. Prozesse werden standardisiert, Shared Services ausgebaut, Effizienzprogramme gestartet. Dennoch bleibt die erhoffte Verbesserung von Entscheidungsqualität und Steuerungswirkung häufig hinter den Erwartungen zurück.

Das eigentliche Problem liegt selten in der Technologie. Es liegt in der strukturellen Ausrichtung der Finanzfunktion: Wie sind Verantwortung, Prozesse und Entscheidungslogiken organisiert? Wie fügt sich Finance in die Wertschöpfung ein? Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, erzeugt Transformation Bewegung, aber keine Richtung.

Ein Finance Target Operating Model schafft hier Klarheit - als verbindliche Steuerungsarchitektur für die Finanzfunktion.

Warum Finance neu gedacht werden muss

Die Anforderungen an Finance haben sich in den letzten Jahren strukturell verändert. Viele Finanzorganisationen steuern heute ein Geschäft, das schneller, vernetzter und dezentraler ist, als es ihre bestehenden Strukturen abbilden können. Ursachen dieser Entwicklung sind neue digitale Geschäftsmodelle, Omni-Channel-Logiken, internationale und stark dezentrale Aufstellungen sowie der zunehmende Fachkräftemangel. Das Ergebnis: Der Anspruch an Transparenz und belastbare Entscheidungen steigt, und das bei gleichzeitig sinkender Fehlertoleranz.

Im Alltag wird diese Verschiebung konkret sichtbar. Forecasts verlieren an Aussagekraft, weil operative Prozesse nicht konsistent abgebildet sind. Monatsabschlüsse binden unverhältnismäßig viele Ressourcen. Abweichungen werden spät erkannt - nicht, weil Informationen fehlen, sondern wegen struktureller Brüche im Prozess. Der Einsatz neuer Technologien wird häufig als naheliegende Antwort verstanden, in der Praxis zeigt sich jedoch eine Diskrepanz: Systeme verändern sich schneller als die Art, wie Finance arbeitet und mit dem Business zusammenwirkt. Die Folge sind manuelle Umgehungslösungen und ein zusätzlicher Koordinationsbedarf.

So entsteht eine strukturelle Spannung: Während die Komplexität des Geschäfts zunimmt, arbeitet Finance vielfach noch in historisch gewachsenen Logiken. Ein erheblicher Teil der Energie fließt in interne Konsistenzarbeit statt in aktive Steuerung. Diese Lücke lässt sich nicht durch Technologie allein schließen. Neue Systeme können ein Enabler sein, sie beantworten aber nicht die zentrale Frage, wie Finance künftig arbeiten, Verantwortung übernehmen und Wert schaffen soll. Die eigentliche Herausforderung liegt jenseits von IT - in Organisation, Prozessen und klarer Governance.

Genau an diesem Punkt setzt das Finance Target Operating Model an.

Finance-TOM: Vom Abwickler zum Wertschöpfer

Das Finance Target Operating Model (Finance-TOM) beschreibt ein langfristiges Zielbild für die Finanzfunktion. Es definiert, wie Finance arbeitet, Verantwortung übernimmt und zur Steuerung des Unternehmens beiträgt. Ein Finance-TOM ist dabei mehr als eine Transformationsinitiative. Es beschreibt die künftige Steuerungsarchitektur von Finance: Wie Entscheidungen vorbereitet werden, wo Verantwortung verankert ist und nach welchen Prinzipien Prozesse gestaltet sind. Es ersetzt dabei keine Unternehmensstrategie. Es übersetzt strategische Ambitionen in operative Steuerungsfähigkeit. Während die Strategie definiert, wohin sich das Unternehmen entwickelt, legt das Target Operating Model fest, wie Finance diese Entwicklung strukturell unterstützt und absichert.

Im Zentrum steht dabei ein konsistentes Gesamtverständnis der Finanzfunktion das technologische, organisatorische und prozessuale Veränderungen in eine gemeinsame Logik integriert. Dazu gehört auch, Einzelinitiativen richtig einzuordnen. Die Einführung eines neuen ERP-Systems, Effizienzmaßnahmen in der Buchhaltung oder der Ausbau von Shared Services können wichtige Bausteine sein. Ihre Wirkung entfalten sie jedoch erst dann, wenn sie einem klaren Zielbild folgen und in ein übergreifendes Operating Model eingebettet sind.

Ein belastbares Finance-TOM beschreibt daher nicht primär, was verändert wird, sondern wie Finance künftig funktioniert und Entscheidungsqualität, Transparenz und Geschwindigkeit systematisch verbessert. Es schafft Klarheit über:

• Rollen und Verantwortlichkeiten
• End-to-End-Prozesse entlang der Wertschöpfung
• Organisations- und Steuerungslogiken
• die Zusammenarbeit mit Fachbereichen

Im Kern verändert sich das Rollenverständnis der Finanzmitarbeitenden. Transaktionale Tätigkeiten treten in den Hintergrund. Manuelle Buchungen werden zur Ausnahme - als Ergebnis klarer Regeln und stabiler Prozesse. Die zentrale Aufgabe von Finance verschiebt sich hin zu Regelsetzung, Daten- und Prozessqualität sowie aktivem Sparring mit den Fachbereichen.

Finance wird damit vom reinen Abwickler zum Regelbauer, Qualitätsmanager und Gestalter integrierter End-to-End-Prozesse. In enger Zusammenarbeit mit Bereichen wie Einkauf oder Vertrieb übernimmt Finance Verantwortung dafür, dass Prozesse konsistent und steuerbar funktionieren - auch über Abteilungs- und Systemgrenzen hinweg. Dieses Verständnis von Finance als aktiver Wertschöpfer ist anspruchsvoll. Es erfordert ein anderes Denken, neue Kompetenzen und oft auch angepasste Organisationsmodelle. Genau deshalb ist ein Finance-TOM kein kurzfristiges Ziel, sondern ein strategischer Orientierungsrahmen, der die Entwicklung der Finanzfunktion langfristig leitet.

Vom operativen Finance zur strukturierten Steuerungsfunktion

Der eigentliche Wandel: Arbeitsweise, Rollen und Zusammenarbeit

Die Wirkung eines Finance-TOM entfaltet sich nicht im Konzept, sondern im Arbeitsalltag. Dort zeigt sich, ob Prozesse konsequent umgesetzt werden und Schnittstellen funktionieren. Ohne verändertes Verhalten bleibt jede Transformation wirkungslos und die erhoffte Verbesserung der Steuerungsfähigkeit bleibt aus.

Neue Arbeitsweise: von Silos zu End-to-End-Verantwortung

Die Anwendungsmöglichkeiten von KI im Personalbereich sind vielfältig. Von der skillorientierten Personalgewinnung über passgenaue Weiterbildung bis hin zur strategischen Nachfolgeplanung und -entwicklung: KI schafft dort messbaren Mehrwert, wo sie Prozesse fehlerfreier, schneller und personalisierter macht und zugleich in den Dienst der Unternehmensstrategie stellt.Traditionell ist Finance entlang funktionaler Teilprozesse organisiert: Debitoren, Kreditoren, Hauptbuch, Reporting. Diese Logik ist historisch gewachsen, passt jedoch immer weniger zu integrierten Geschäftsmodellen und durchgängigen Systemlandschaften.

Ein Finance-TOM denkt Prozesse konsequent vom Geschäft her. Das bedeutet:

• Verantwortung endet nicht an Abteilungsgrenzen.
• Finance ist integraler Bestandteil operativer Abläufe - von der Geschäftsanbahnung bis zum Zahlungseingang.
• Qualität entsteht präventiv durch saubere Prozess- und Regeldefinition, nicht durch nachgelagerte Korrekturen.

Wichtig ist dabei die Rolle von Finance. Sie ist nicht „Owner" jedes Prozessschritts, sondern die Instanz, die Transparenz und Steuerbarkeit absichert. Das ist der entscheidende Perspektivwechsel: weg von reaktiver Kontrolle, hin zu gestaltender Mitwirkung. Dadurch verbessert sich nicht nur die Prozessstabilität, sondern auch die Qualität von Forecasts, Investitionsentscheidungen und Liquiditätssteuerung.

Neue Rollen: vom Abwickler zum Gestalter

Mit der Arbeitsweise verändern sich zwangsläufig die Rollenbilder. In einem Finance-TOM verlieren transaktionale Tätigkeiten an Bedeutung - nicht, weil sie unwichtig wären, sondern weil sie idealerweise automatisiert und standardisiert ablaufen.

Stattdessen rücken Rollen in den Vordergrund, die bislang oft nur implizit existierten:

• Definition und Pflege von Regelwerken
• Überwachung automatisierter Prozesse
• Management von Ausnahmen und Abweichungen
• Sicherstellung von Stammdaten- und Prozessqualität

Finance wird damit zum Hüter der finanziellen Logik des Unternehmens. Diese Rolle erfordert Klarheit: Wer definiert Regeln? Wer entscheidet bei Zielkonflikten? Wer trägt Verantwortung, wenn Prozesse außerhalb von Finance liegen, aber finanzielle Wirkung entfalten? Ein Finance-TOM macht diese Rollen explizit und entlastet damit gleichzeitig die Organisation von impliziten Erwartungen und Grauzonen.

Neue Skills: andere Kompetenzen, andere Entwicklungspfade

Die veränderten Rollen stellen neue Anforderungen an die Mitarbeitenden. Tiefes Fachwissen bleibt wichtig, reicht aber allein nicht mehr aus. Gefragt sind zusätzliche Kompetenzen:

• Prozessdenken statt isolierter Buchungslogik
• Verständnis für Systeme, Datenflüsse und Automatisierungslogiken
• Kommunikations- und Moderationsfähigkeit im Umgang mit Fachbereichen
• Fähigkeit, Regeln zu erklären, zu vermitteln und durchzusetzen

Das hat Konsequenzen für Qualifizierung, Karrierepfade und Organisationsmodelle. Klassische „Transaktionsfabriken" verlieren an Relevanz, während Expertenrollen und funktionsübergreifende Profile an Bedeutung gewinnen.

Der Nordstern: Warum ein Target Operating Model unverzichtbar ist

Finance-Transformation ist kein Projekt mit klarer Start- und Ziellinie. Sie ist eine mehrjährige Reise, geprägt von technologischen, organisatorischen und kulturellen Veränderungen. Ohne ein klares Zielbild besteht die Gefahr, dass Einzelinitiativen nebeneinanderstehen, sich widersprechen oder ihre Wirkung verfehlen.

Typische Symptome fehlender Orientierung sind:

• Technologieeinführungen ohne messbare Verbesserung der Steuerungsqualität
• Reorganisationen ohne klar verankerte Entscheidungsverantwortung
• Überforderung und Frustration bei Mitarbeitenden

Ein Finance-TOM wirkt hier als gemeinsamer Referenzrahmen. Es schafft Klarheit darüber:

• wohin sich Finance entwickeln soll
• welche Prinzipien Entscheidungen leiten
• und wie einzelne Maßnahmen einzuordnen sind

Damit wird das Finance-TOM zu einem Instrument der Priorisierung - insbesondere in Situationen knapper Ressourcen und konkurrierender Initiativen. Es ermöglicht konsistente Entscheidungen über Jahre hinweg, erleichtert die Kommunikation gegenüber Vorstand, Fachbereichen und IT und schafft eine gemeinsame Sprache für Veränderung.

Finance-TOM als Steuerungsarchitektur

Finance-TOM als Führungs- und Kommunikationsinstrument

Ein häufig unterschätzter Aspekt des Finance-TOM ist seine Wirkung nach innen und außen. Richtig eingesetzt, ist es kein internes Konzeptpapier, sondern ein aktives Kommunikationsinstrument.

Nach innen schafft es Orientierung:

• für Führungskräfte bei der Priorisierung
• für Mitarbeitende bei der Einordnung von Veränderungen
• für neue Rollen und Verantwortlichkeiten

Nach außen macht es Finance anschlussfähig:

• gegenüber Fachbereichen, die Klarheit über Erwartungen und Zusammenarbeit benötigen
• gegenüber IT, die ein fachlich fundiertes Zielbild braucht
• gegenüber dem Top-Management, das Wirkung und Fortschritt einordnen will

Ein Finance-TOM übersetzt abstrakte Ambitionen („strategischer Partner", „wertschöpfend") in ein konkretes, nachvollziehbares Bild. Es schafft damit eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage zwischen Finance, Business und IT, und reduziert Reibungsverluste an den Schnittstellen.

Typische Stolpersteine in der Finance-Transformation

Ein klares Zielbild allein garantiert noch keine erfolgreiche Finance-Transformation. Entscheidend ist, wie konsequent es in Entscheidungen und Strukturen übersetzt wird. Genau hier entstehen die typischen Stolpersteine:

1. Einer der häufigsten Fehler liegt in der Priorisierung von Technologie vor Organisation. Systeme werden eingeführt, Prozesse technisch abgebildet und Automatisierung vorangetrieben, ohne Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken verbindlich zu klären. Als Folge entstehen moderne Lösungen, die alte Arbeitsweisen stabilisieren statt verändern. Die erwartete Verbesserung von Effizienz, Transparenz und Kapitalbindung bleibt aus.
2. Ebenso kritisch ist der Umgang mit Verantwortung. End-to-End-Prozesse werden formuliert, bleiben aber wirkungslos, wenn Verantwortung weiterhin entlang funktionaler Grenzen organisiert ist. Wo Zuständigkeiten nicht eindeutig sind, entstehen Abstimmungsbedarf, Ausnahmen und Verzögerungen. Finance rutscht in eine moderierende Rolle, statt steuernd wirksam zu werden.
3. Ein weiterer Stolperstein liegt in überambitionierten Zielbildern. Der Anspruch, Transparenz, Effizienz und Business-Partnering gleichzeitig deutlich zu verbessern, führt häufig zu Überforderung. Ohne klare Sequenzierung und Priorisierung verliert Transformation an Fokus und damit auch an Glaubwürdigkeit.
4. Besonders wirksam untergräbt Transformation mangelnde Konsequenz. Wenn alte Arbeitsweisen parallel bestehen bleiben, Sonderlösungen akzeptiert und neue Prinzipien situativ ausgelegt werden, verliert das Zielbild zwangsläufig seine Steuerungsfunktion.

Ein Finance Target Operating Model verhindert diese Risiken nicht automatisch. Es macht sie jedoch sichtbar und verhandelbar. Als verbindlicher Referenzrahmen zwingt es Führungskräfte, Entscheidungen zu treffen - über Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Zumutbarkeit.