Use Case Management Reporting

Eine Personal Finance Management Applikation (PFM) wird entwickelt und eingeführt, um die digitale Transformation bei Kunden voranzutreiben. Vor der digitalen Geschäftsmodellweiterentwicklung finden Einführungsworkshops statt, um ein gemeinsames Verständnis für die folgenden Schritte zu schaffen.

Die zunehmende Zentralisierung von transaktionalen Controlling-Aufgaben führte zur Initiative, eine Reporting Factory als zentrale Organisationseinheit zu etablieren. Gemeinsame Workshops erfassten bestehende Prozesse und Geschäftsvorfälle, woraufhin interne Prozesse und Teamcluster definiert wurden, inklusive Schnittstellenfestlegung und Aufgabengrenzen zu Fachbereichen. Eine Roadmap wurde entwickelt, um die organisatorische und prozessuale Umsetzung zu leiten, einschließlich der Mitarbeiter-Transfermatrix.

Die Finanzorganisation wurde in verschiedenen Konzernbereichen auf ähnliche Weise strukturiert, was zu hoher Komplexität und uneinheitlichen Berichtsdaten führte. Um Effektivität und Effizienz zu verbessern, wurde eine Überprüfung durchgeführt und Kernbereiche für die Ausrichtung auf Wachstumsziele identifiziert, einschließlich einer umfassenden Roadmap für Initiativen und Digitalisierung.

Die bisherige Arbeitsweise erfolgte über Excel basierend auf einer komplexen Kostenrechnung, welche die Grundlage auch für die legale Abrechnung darstellte. Das Ziel war, ein integriertes System herzustellen, in welchem Konsolidierung und Reporting ebenfalls abgebildet werden konnten.

Unsere agile Vorgehensweise nach dem Lean-Service-Creation-Ansatz integriert moderne Methoden wie Design Thinking, Business Modeling und Lean Startup. Ziel ist es, eine kundenorientierte Entwicklung zu ermöglichen und Feedback von Nutzern frühzeitig einzubeziehen.

Um die Herausforderungen der Konzernplanung zu bewältigen, wurden einheitliche Planungsmethoden je Geschäftsbereich eingeführt und in einem modernen CPM-Tool integriert. Dies ermöglichte eine dynamische Integration von Konzernplanung und Finanzierungsplanung. Dabei wurden ein konzernweites Planungsmodell entwickelt, lokal angepasst und in zwei Phasen implementiert, begleitet von Schulungen und Systemtests.

Um den Implementierungsstatus des Business Partner Modells zu bewerten, wurden Interviews mit den BP Finance und anderen relevanten Funktionen durchgeführt. Die Ergebnisse wurden in einem strukturierten Framework dokumentiert, und Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit wurden gemeinsam mit dem Kunden entwickelt und priorisiert.

Gemeinsam mit dem Kunden wurden Geschäftsmodelle analysiert und ein konzernweit gültiges Analysemodell entwickelt. Anschließend wurden Fit-Gap-Analysen durchgeführt und Schnittstellen zu den ERP-Systemen der Pilot-Gesellschaften implementiert.

Im Rahmen der Digitalisierung wurde untersucht, welche Potenziale sich im Finanzbereich bieten, um eine klare Vision und Roadmap sowohl in den Regionen als auch für den Vorstand zu kommunizieren. Das Ziel war die Entwicklung einer grundlegenden "Value Proposition" für den Finanzbereich und die Identifizierung der Kernhandlungsfelder für die nächsten fünf Jahre durch eine Workshopreihe namens "Digital Agenda 2025".

Nach der Übernahme durch einen Investor wurden manuelle Prozesse im Group Accounting automatisiert und integriert, einschließlich der Umstellung auf IFRS und später auf J-GAAP sowie der Konsolidierung verschiedener Konzernebenen. Dies beinhaltete auch die Harmonisierung von Strukturen, das Mapping lokaler CoA auf IFRS-Konten, die Implementierung eines Beteiligungsregisters und die Schaffung einer Reporting-Plattform für den neuen Gesellschafter in Japan.