Wie CIOs 2026 Strategie, IT und Business zusammenführen

Drei Trends, die eine neue Rolle für CIOs erfordern

Ein Gespräch mit Martin Stephany, Senior Partner und Head of CIO Advisory bei der 4C GROUP

IT steht heute im Zentrum der Unternehmensentwicklung. Wer die richtigen Daten nutzt, Cloud-Strategien sinnvoll steuert und Prozesse effizient ausrichtet, sichert Wachstum und Resilienz. Die Rolle der CIOs wandelt sich dabei rasant: Sie sind nicht mehr nur Technologieverwalter, sondern entscheiden über den Unternehmenserfolg.

Vor diesem Hintergrund wurden wir vom CIO-Magazin gebeten, die wichtigsten Trends für CIOs im Jahr 2026 einzuordnen. In dem Fachartikel haben wir drei Entwicklungen identifiziert, die die CIO-Agenda aktuell prägen: den Aufbau souveräner und hybrider IT-Infrastrukturen, die wachsende Verantwortung der IT für Geschäftsprozesse sowie den Umgang mit steigenden Cyberrisiken und die Notwendigkeit operativer Resilienz. Doch was bedeuten diese Trends konkret für die Rolle des CIOs? Darüber haben wir mit dem Autor des Artikels, Martin Stephany, Senior Partner und Head of CIO Advisory, gesprochen.

Im Artikel für das CIO-Magazin sprichst du von drei zentralen Entwicklungen: dem Aufbau einer souveränen IT-Infrastruktur, der zunehmenden Verantwortung für Geschäftsprozesse und der steigenden Bedeutung von Cyberresilienz. Welche Veränderungen bedeuten diese Trends für CIOs?

Wir sehen, dass sich das Rollenprofil des CIO deutlich erweitert. Der CIO ist 2026 nicht mehr primär Verwalter von Technologien, sondern aktiver Gestalter der Unternehmensentwicklung. IT ist heute untrennbar mit Wertschöpfung, Prozessen und Entscheidungslogik verbunden. Gleichzeitig gewinnen technologische Grundsatzentscheidungen massiv an Bedeutung - etwa rund um Cloud-Architekturen, Edge-Konzepte, Datenhoheit und KI-Nutzung. Diese Entscheidungen bestimmen nicht nur Kosten, sondern auch Skalierbarkeit, Resilienz und regulatorische Handlungsfähigkeit ganzer Geschäftsmodelle. Genau deshalb rückt der CIO näher an unternehmenskritische Fragestellungen heran und wird zunehmend Sparringspartner des Vorstands für strategische und datengetriebene Entscheidungen. Wir erwarten, dass sich diese Entwicklung weiter verstärken wird.

Welche neuen Kompetenzen sind für CIOs unabdingbar?

Neben technischer Exzellenz benötigen CIOs heute vor allem ein tiefes Verständnis für Geschäftsprozesse und operative Steuerungsmechanismen. Die Fähigkeit, IT-Leistungen in wirtschaftliche Wirkzusammenhänge zu übersetzen, wird immer wichtiger. Gleichzeitig sehen wir einen steigenden Bedarf an Kommunikations- und Moderationskompetenz, um Business und IT zusammenzuführen. Auch Governance-, Risiko- und Resilienzdenken gewinnen stark an Bedeutung. CIOs müssen bewerten können, wo Abhängigkeiten entstehen - etwa durch Cloud-Anbieter, Datenflüsse oder eingebettete KI - und wie diese aktiv gesteuert werden. Unsere aktuelle Studie, die in zahlreichen Interviews mit CIOs den Status quo des KI-Einsatzes in deutschen Unternehmen untersucht, bestätigt genau das: CIOs nennen Datenqualität, KI-Skills und Top-Management-Support als die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren. Das unterstreicht, dass Kompetenzaufbau nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch und kulturell gedacht werden muss. Kurz gesagt: CIOs müssen Technologie, Organisation und Business gleichermaßen verstehen und verbinden können.

Warum wandert der CIO in datengetriebenen Organisationen zunehmend in Richtung COO?

In datengetriebenen Organisationen laufen Prozesse, Automatisierung und Entscheidungslogik über IT-Plattformen. Damit liegt ein wesentlicher Teil der Steuerungsfähigkeit faktisch in der IT. Wir erleben häufig, dass CIOs Verantwortung für End-to-End-Prozesse übernehmen, weil sie Transparenz, Datenqualität und Automatisierung sicherstellen können. Das ähnelt stark dem klassischen Aufgabenprofil eines COO. Der CIO wird damit zum Co-Owner der operativen Wertschöpfung. Und das nicht aus Machtverschiebung, sondern aus funktionaler Notwendigkeit.

Was bedeutet das für Entscheidungsprozesse im Management Board?

Entscheidungen werden stärker daten- und resilienzgetrieben. CIOs bringen heute nicht nur technische Einschätzungen ein, sondern bewerten Auswirkungen auf Prozesse, Risiken, Abhängigkeiten und Wiederherstellbarkeit. Dadurch verändern sich Diskussionen im Management Board: weg von Einzelentscheidungen hin zu integrierten Betrachtungen. In vielen Unternehmen beobachten wir, dass IT-Themen früher und strategischer adressiert werden. Das erhöht die Qualität von Entscheidungen, erfordert aber auch klarere Rollen und Verantwortlichkeiten im Gremium.

Wie lösen CIOs den Zielkonflikt zwischen Effizienz und Resilienz?

Dieser Zielkonflikt ist real und beschäftigt nahezu alle CIOs. Effizienz entsteht durch Standardisierung, Automatisierung und Skalierung. Resilienz hingegen entsteht durch Redundanz, Segmentierung und bewusste Architekturentscheidungen. Erfolgreiche CIOs betrachten Resilienz nicht als Zusatzkosten, sondern als Voraussetzung für stabile Effizienz. In der Praxis heißt das: kritische Prozesse gezielt absichern und weniger kritische Bereiche konsequent optimieren. Entscheidend ist die Differenzierung: Nicht alles muss maximal resilient sein, aber das Richtige. Die Kunst liegt darin, diese Differenzierung transparent und nachvollziehbar zu balancieren.

Frage einfügen

Welche Geschäftsprozesse sind heute kritisch von IT abhängig und wie schnell können wir sie wiederherstellen?
Wie souverän sind unsere Cloud-, Daten- und KI-Entscheidungen? An welchen Stellen sind wir kritisch abhängig?
Wo investieren wir gezielt in Stabilität und wo bewusst in Effizienz?

CIOs sollten auf diese Fragen klare, faktenbasierte Antworten geben können, und das aus Business-Sicht.

Woran erkennt man, ob die IT-Organisation zukunftsfähig aufgestellt ist?

Eine zukunftsfähige IT-Organisation ist steuerbar, transparent und resilient. Budgets, Leistungen, Risiken und Abhängigkeiten sind klar nachvollziehbar und nicht nur rückblickend erklärbar. Architekturentscheidungen sind bewusst getroffen und werden aktiv gemanagt, insbesondere im Zusammenspiel von Cloud, Edge und eigenen Infrastrukturen. Zudem zeigt sich Zukunftsfähigkeit daran, wie schnell die Organisation auf neue Anforderungen reagieren kann - technologisch wie organisatorisch. Zusammengefasst: Wenn IT nicht erklärt werden muss, sondern fundierte Entscheidungen ermöglicht, ist sie auf dem richtigen Weg.