Transformation: Fünf Erfolgsfaktoren und die Illusion der Planbarkeit
Warum Führung wichtiger ist als jedes Framework
Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation hat in einer umfangreichen KI-gestützten Analyse über 250.000 wissenschaftliche Arbeiten ausgewertet, um herauszufinden, was erfolgreiche Unternehmenstransformationen ausmacht. Das Ergebnis sind fünf entscheidende Erfolgsfaktoren aus den Bereichen: Anreizsysteme, Partnerschaften, Führung, Organisation, Technologie.
Doch so überzeugend diese Systematik klingt: Reicht das wirklich, um Wandel zu verstehen? Wir haben Hans-Martin Schneider, Senior Partner und Senior Advisor im Bereich Leadership & Transformation, gefragt, wie er die Ergebnisse und die Studie einordnet - und auf welche Herausforderungen Unternehmen ihr Augenmerk legen sollten, um essenzielle Risiken zu reduzieren.
Führung ist der entscheidende Erfolgsfaktor - und Partnerschaft ihr Gegenüber
Alles, was die Studie benennt, ist korrekt. Aber sie verführt zu einer gefährlichen Illusion - nämlich, dass Transformation planbar sei wie der Bau eines Wolkenkratzers. Meine Erfahrung ist: Transformation lässt sich nicht entlang eines Bauplanes managen, sie muss unter Risiko und sich laufend ändernden Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren von Entscheidern geführt werden. Und das ist etwas völlig anderes.
Auf dem Weg von der Strategie in die Transformation, also die Umsetzung paralleler unternehmensübergreifender Workstreams, passieren Dinge, die kein Fünf-Punkte-Plan vorhersehen kann: Märkte brechen weg, Lieferketten verändern sich, Kundenverhalten ändert sich, Risiken in Umsetzungsprojekten werden schlagend.Und was braucht es dann am meisten? Konsequente Führung mit klaren Entscheidungen, die Teams unter Unsicherheit Orientierung gibt.
Transformationen scheitert selten an falschen Einschätzungen zur Technologie oder Unwissenheit der Organisation. Sie scheitert oftmals an Führung: an zu langsamen Entscheidungen, an fehlender Klarheit, an zu hoher Komplexität, die niemand mehr überblicken kann, und vor allem an ex-ante zu hoher Ambition für die realistische Belastbarkeit der Mitarbeiter „in the long run". Die wahren Herausforderungen liegen zwischen den Punkten, nicht in ihnen.
Aber gute Führung entsteht in der Transformation nicht im luftleeren Raum. Die Studie benennt völlig zu Recht den Wert ausgewählter Partnerschaften als weiteren Erfolgsfaktor - denn Führung braucht Austausch auf Augenhöhe mit unabhängigen Partnern, die über ein breites Erfahrungsspektrum verfügen, weil sie solche Transformationen schon mehrfach „durchlebt" haben.
Gerade in Transformationen ist niemand ohne Unsicherheit, weil Transformation wie eine Expedition immer auch Neuland für alle bedeutet. Führung braucht Korrektiv, Reflexion und Erfahrung von außen. Genau da liegt der Schlüssel: Ohne Input von außen kann Führung keine Wirkung entfalten, da sie oft zu zögerlich (x-te Vorstudie/POC) oder nicht detailliert genug (zu hohe Flughöhe) interpretiert wird.
Warum Transformation selten als solche erkannt wird
Viele Unternehmen starten Transformationen gar nicht bewusst, sondern werden förmlich in sie hineingezogen. Das kann zum Beispiel durch einen technologischen Auslöser von außen passieren: Legacysysteme (z.B. SAP) kündigen Releases ab, Produkte - und damit Prozesse - müssen zusammen mit Kunden in die Cloud migriert werden. Plötzlich ist das ganze Unternehmen in Bewegung, aber niemand erkennt den transformatorischen Charakter des Programmes: Arbeitsweisen, Zusammenarbeitsmodelle und Verantwortlichkeiten ändern sich. Oftmals tappen Unternehmen in eine Art Veränderungsfalle, in der dann Entscheidungen „agil" nach Projektfortschritt des Haupt-Projektstreams getroffen werden, ohne die Wirkung auf das Gesamt-Unternehmen zu sehen. Zieht man dann an einer Spaghetti, hat man oft den ganzen Teller in der Hand und treibt die Komplexität des Unternehmens auf ein bisher nicht einbezogenes Spielfeld.
Deswegen ist es sehr wichtig, Transformationen nicht nur mit extern entstandenen „Schmerzen" zu begründen. Die Kunst liegt darin, den Pain-Point mit einer attraktiven Zukunftsvision zu verknüpfen: Nicht „Wir müssen, weil ... ", sondern „Wir wollen - weil wir gemeinsam einen besseren Zustand erreichen können, der für unsere Kunden und Mitarbeiter attraktiv ist!"
Denn wer Transformation nur aus einem Schmerz heraus startet, verliert sehr schnell Energie. Transformation braucht Energie, und Energie entsteht durch Sinn: eine klare Zukunftsgeschichte, die Mitarbeitende begeistert, Kunden mitnimmt und die Organisation in Bewegung hält. Wenn Führung diesen Sinn vermittelt, entsteht Bewegung. Wenn Partner auf Augenhöhe das Denken erweitern, entsteht Richtung.
Bewegung ist das Ziel, nicht der Zustand
Daher ist es in der Transformation überlebenswichtig, in Bewegung zu bleiben. Bewegung erzeugt Dynamik, Offenheit und Innovation. Wenn Menschen neue Fähigkeiten aufbauen dürfen, wenn sie spüren, dass sie gestalten können, entsteht Momentum - und das ist der eigentliche Motor des Wandels.
Dynamik muss ebenfalls „geführt" werden. Wenn sie dazu verleitet, zu viele neue Aspekte in die Transformation integriert werden, weil viele „längst bekannte" Details „miterledigt" werden sollen, wird das Programm zu überladen, zu komplex und zu träge, da neue Themen nicht die gleiche Geschwindigkeit haben und somit andere etablierte Bereiche der Transformation bremsen. Der Fokus geht verloren. Führung muss hier „unpopulär" Prioritäten setzen, Dinge weglassen und einfachere 90%-Lösungen durchsetzen. Das gelingt mit Experten, die nicht nur bremsen, sondern für Standardisierung und Pragmatismus motivieren können, und so den Blick schärfen, um Risiken realistisch einzuschätzen und das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren.
Wenn der Plan nicht mehr trägt, zählt Erfahrung
In solchen Momenten zeigt sich der Wert von Erfahrung. Transformationen sind für viele Organisationen Neuland - und Neuland betritt man nicht allein. Deshalb brauchen Unternehmen vertrauenswürdige Partner, die sich auf Augenhöhe mit dem Top-Management bewegen, Entscheidungen validieren können und den Überblick behalten, wenn die Realität wieder einmal den Plan überholt. Es sind komplett andere Typen als jene, die als Dienstleister tief in der Umsetzung stecken und daher oftmals nicht Teil der Lösung und Entscheidung sein können. Mit dem Blick auf das große Ganze - strategisch, organisatorisch und menschlich können wesentliche Risikofaktoren deutlich reduziert, aber niemals ausgeschaltet werden.
Die 4C GROUP begleitet seit über 25 Jahren große, unternehmenskritische Zukunftsprogramme. Unsere Aufgabe ist es, Transformation zu designen, zu strukturieren und zu „de-risken".
Wir geben unseren Kunden ehrliche und klare Einschätzungen, was machbar ist - und wie Ideen und Vorstellungen zu erreichbaren Zielbildern und Roadmaps werden. Oftmals haben Unternehmen heute nur einen „Schuss", um unternehmenskritische und strategische Veränderungsvorhaben anzugehen und abzuschließen. Transformationen, die zu lange dauern oder gar „pausieren" müssen, weil Risiken auf Kostenseite und Mitarbeiterüberlastung schlagend geworden sind, verlieren Sinn, Kraft und bleiben weit vom Ziel entfernt im Niemandsland stecken. Uns begegnen selten Beispiele, in denen diese wiederbelebt und neu gestartet wurden.
Führung entscheidet - Partnerschaft befähigt
Am Ende bleibt eine zentrale Erkenntnis: Man kann für Transformation Zielbilder entwickeln und auf hoher Ebene super-detailliert Pläne entwickeln - aber man kann wesentliche Risiken werde zeitlich noch inhaltlich verorten. Auf dem Weg in die Zukunft, die einer Expedition gleicht, passiert sehr viel Unvorhersehbares. Genau dann schlägt die Stunde der Entscheider und Visionsträger im Unternehmen, die mutig, schnell und klar Entscheidungen treffen.
Wir alle träumen von Checklisten, Regeln und Erfolgsfaktoren, die wir beachten sollten, um Transformationen ins Ziel zu führen. Aber Transformation ist genau das, was dazwischen passiert. Das ist oft neu, unbekannt und mit großer Unsicherheit belegt.
Wer sich auf den Weg macht, braucht Menschen, die Erfahrung, Mut und Urteilskraft mitbringen - auf allen Ebenen, aber vor allem an der Spitze.
