Steuerungsmodell
Steuerungsmodell – wie geht das?
Ziel und Zweck der Gestaltung des Steuerungsmodells ist die erfolgreiche Erreichung der Ziele mit dem Geschäftsmodell durch Umsetzung der in der Strategie definierten Maßnahmen. Die vier Grundbausteine hierzu – in Anlehnung an Robert Simons – sind die Formung der Kultur, die Gestaltung der Organisation, die Definition und Überwachung von Regeln sowie der Einsatz von Messgröße – neu-deutsch Key Performance Indicators (KPI). Häufig wird das Steuerungsmodell auf letzteres verkürzt, wobei damit wesentliche Gestaltungsdimensionen verloren gehen.
Also, wie geht das nun? Auf der Grundlage von Geschäftsmodell, Zielen und der Strategie (vgl. auch Strategie Controlling) ist die Organisation, also der Zuschnitt der Rollen und Verantwortlichkeiten so zu gestalten, dass das Geschäftsmodell bestmöglich unterstützt und die Kernprozesse durch die Rollen möglichst friktionslos geteilt werden. Ob die Organisation vor allem auf den Markt- und Kunden, auf das Produkt oder die Funktionen ausgerichtet wird, hängt mit den Erfordernissen nach Individualität und Schnelligkeit einerseits und Skalierbarkeit und Größenvorteilen andererseits zusammen. Erfahrungsgemäß ergibt sich das bei emotionsloser Betrachtung des Geschäftsmodells im Business Canvas und den Kernprozessen von selbst. Je nach grundlegender Kultur, die durchaus mit einem Kulturinventar transparent gemacht werden kann, können auf Basis dieser Organisation dann die Regeln vereinbart werden.
Aus grundlegenden betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen, die in jedem Geschäftsmodell gelten und den geschäftsmodell-spezifischen Key-Performance-Indikatoren, die die Hebel im betriebswirtschaftlichen Mechanismus beschreiben, kann dann das Kennzahlenmodell entwickelt werden. Abschluss bildet die Zuordnung der Kennzahlen mit den relevanten Ausprägungen zu den Verantwortlichkeiten. Damit ist die Grundlage für das Reporting ebenso wie für Planung und Incentive-Systeme im HR-Bereich gelegt.
Vermeidbare Fehler
Die Erfahrung zeigt, dass bei dieser grundlegenden Management-Aufgabe gerne Abkürzungen gewählt werden. Kultur wird als gegeben und nicht beeinflussbar angesehen und der Einfluss von Regeln und Incentives auf die Kultur gerne übersehen. Die Gestaltung der Organisation wird oft auf das Zeichnen von Kästchen, am besten noch um vorhandene Führungskräfte herum, verstanden, ohne Kernprozesse, Geschäftsmodell und Strategie zu berücksichtigen. Regelungsumfang und -dichte werden selten als explizite Instrumente der Steuerung angesehen und bewusst im Gesamtkontext gestaltet. Messgrößen des betriebswirtschaftlichen Steuerungsmodells werden nicht im Kontext von Geschäftsmodell und Strategie definiert.
Kleiner Aufwand – großer Effekt
Das klingt aufwendig – ist aber nicht! Erfahrungsgemäß lässt sich das Zielbild mit einer kurzen, konzentrierten Serie von Workshops mit den Führungskräften entwickeln. Wenig verwunderlich – diese gemeinsam verbrachte Zeit fördert nicht nur die gemeinsame Führungskultur, sondern auch das Verständnis für das Geschäftsmodell und in den meisten Fällen auch für die Notwendigkeit der eigenen Rolle im Modell.
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