Wenn die Führung eines Unternehmens für das Gesamtunternehmen Ziele und Strategie erarbeitet, dann muss jede verantwortliche Einheit, sei es die Division oder die Funktion oder die legale Einheit, erarbeiten, wie sie diese Ziele erreichen kann. Daraus entstehen Teilpläne. Je stärker die Einheiten voneinander abhängig sind, desto stärker ist der Bedarf an Koordination und Abstimmung der Planungsprämissen bzw. Planungsergebnisse, falls diese als die Grundlage der Planung anderer Bereiche ist. Gerade zwischen Funktionen wird diese Abhängigkeit extrem deutlich. Ohne die Vertriebsplanung keine Produktionsplanung, ohne Produktionsplanung keine Logistik- und Einkaufsplanung. Integrierte Planung bedeutet, dass jedem an der Planung beteiligten Planer jede Planprämisse, jedes Planergebnis anderer Planung sofort zur Verfügung steht und in der Planung berücksichtigt werden kann. In der treiberbasierten Planung könnte darüber hinaus noch eine rechnerische Verknüpfung der Ergebnisse anderer Planer über den sogenannten Treiber mit der eigenen Planung abgebildet werden.  

Über Treiber und Key Performance Indikatoren kann außerdem auch die strategische Planung mit der operativen Planung verbunden werden. Um diese Verbindung herzustellen, müssen aus dem Geschäftsmodell die Kern-Kennzahlen herausgearbeitet werden und der Einfluss strategischer Entscheidungen auf diese Kennzahlen konsequent diskutiert und dokumentiert werden. Dann können diese Kennzahlen tatsächlich zu Transmissionsriemen für die Übersetzung von Strategie in operative Steuerung werden. 

Ein Satz noch zu Softwarelösungen. In der Vergangenheit wurde unter integrierter Unternehmensplanung bei Softwarehäusern vor allem die Integration der GuV-, Bilanz- und Cash-Planung verstanden. Das ist nur ein Teilaspekt der Integration.

Der große Charme der Integration liegt in der Abstimmung der Pläne und der damit möglichen flexibleren Anpassung der Annahmen bzw. Entwicklungen. 

Wenn jeder für sich einen Plan macht und mit diesem in die Abstimmung geht, ist der Aufwand der Anpassungen sehr groß und das Frustpotential enorm. Außerdem muss die Abstimmung zum gleichen Zeitpunkt erfolgen, da bilaterale Abstimmungen sehr viele Schleifen benötigen, bis das Gesamtergebnis iterativ stabil wird. In einer Welt stabiler Märkte fiel das häufig nicht auf, da die Fortschreibung des Ist, in der Golfersprache ausgedrückt, den Plan bereits auf das „Grün“ platziert hat. In dynamischen Märkten ist das so gut wie nie der Fall.   

Da Planung nicht eine lästige Pflicht, sondern die bewusste Auseinandersetzung mit den Gestaltungsmöglichkeiten in der Zukunft sein sollte, wird die gegenseitige Abstimmung von enormer Bedeutung. Nur so können dann auch im Rahmen von Entscheidungen konsistente Szenarien diskutiert und bewertet werden. 

Wir werden erleben, dass planerische Tätigkeit viel mehr in das Zentrum der täglichen Arbeit des Managements rückt, als dies heute vielfach der Fall ist. Hier unterstützt die technische Integration von Plänen und Forecasts tatsächlich auch die Kommunikation im Management-Team. 

Wer an Erfolgsfaktoren einer integrierten Unternehmensplanung denkt, hat meist Softwarelösungen vor Augen. Doch wie die Erfahrenen unter Ihnen wissen, ist selten das Tool die Lösung für ein Problem.

Der wesentliche Erfolgsfaktor liegt darin, dass man die Kern-Kennzahlen – sowohl Markt-getriebene als auch Performance-getriebene – herausarbeitet. Des Weiteren ist die für alle eine transparente Dokumentation von Planungsprämissen und Zielen wesentlich. 

Die Kunst besteht dann darin, dass jeder Planer für seinen Bereich sinnvolle Verknüpfungen zu diesen Größen herstellt. Wenn das nicht erfolgt, dann ist die Kette unterbrochen und der Planer müsste bei jeder vermuteten Änderung in seine Planung sehen und prüfen, ob diese anzupassen ist.

Daher erscheint uns die treiberbasierte Planung der natürliche Zwilling der integrierten Planung zu sein. 

Die Grundlage der Planung ist das Steuerungsmodell, dessen Aufgabe es ist, dem Management die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells, der Unternehmensziele und der Strategie täglich transparent zu machen. Daher muss vor der Entwicklung eines Planungsmodells auch Klarheit über diese Grundlagen herrschen.

Auf dieser Grundlage entwickeln wir mit Ihnen das inhaltliche und prozessuale Planungsverfahren sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Planung. Last-but-not-least unterstützen wir Sie auch bei der Auswahl der richtigen Planungs- und Reporting-Plattform.

Eine Planung ist nicht dann gut, wenn sie eintrifft! Eine Planung ist gut, wenn Abweichungen tatsächlich verstanden werden können und zu veränderten Maßnahmen führen, die das Unternehmen näher an seine Ziele bringt.