Liquiditätsmanagement

Liquiditätsmanagement – Keine Aufgabe für Einzelkämpfer!

Liquiditätsmanagement ist niemals die Aufgabe eines einzelnen – weder Controller noch Treasurer können das leisten! Sie können maximal der Überbringer der schlechten Nachrichten sein. Sollte man einen Teil der obigen Disziplinen als gegeben annehmen und die Verantwortung für die Liquidität mit der Bereitstellung einer Finanzierung gleichsetzen, dann kann man das zwar dem Treasurer in die Verantwortung geben – kostenoptimal wird die Lösung jedoch nicht ausfallen!

Machen wir einen Parforce-Ritt durch die Instrumente und Hebel

Wenn wesentliche Performance Indikatoren, z.B. durchschnittliche Zahlungsziele, Reichweite des Vorratsvermögens, Qualität der Auftragserfüllung, etc. nicht gemanagt werden, wird die Liquidität immer wieder im „System“ versickern. Hier sind alle Verantwortlichen im Unternehmen in der Pflicht und müssen lernen in Zusammenhängen zu denken. Hier kann der Controller über ein entsprechendes Reporting und die Gestaltung des Steuerungsmodells unterstützen. Das Fundament des Liquiditätsmanagements ist die operative Kurz- und Langfristplanung. Beispielsweise gleicht ohne einen verlässlichen Vertriebsforecast jeder Liquiditätsforecast immer Knochenwerfen, Kaffeesatz- oder Glaskugellesen. Deshalb kommt der integrierten Unternehmensplanung eine entscheidende Rolle zu, idealerweise sogar treiberbasiert. In einigen Branchen können predictive analytics Ansätze auch eine deutliche Unterstützung darstellen.

Die Bedeutung der operativen Excellence des Accounting liegt auf der Hand. Ohne eine aktuelle Buchhaltung blättert der Liquiditätsmanager jeden Tag durch Kontoauszüge, Eingangs- und Ausgangsrechnungen, pilgert bei der Personal- und Steuerabteilung sowie dem Einkauf vorbei. Apropos Einkauf. Ein ordentliches Bestellwesen und der zentrale Eingang von Eingangsrechnung schützen vor Überraschungen!

Gerne ruft man nach IT-Unterstützung. Ja, aber nicht, um am Ende der Kette die schlechten Daten zu bereinigen und ein interpretationsfähiges Ergebnis zu erzielen, sondern um an der Quelle die Daten konsistent bereitzustellen. Der Hebel in der ERP-Strategie ist deutlich größer als in der Anschaffung einer Liquiditätsmanagement-Software. Selbst die Einführung eines Cash-Pooling ist nicht allein eine Tool-Frage. Jedem Logistiker ist klar: mehr Lager – höherer Lagerbestand. Warum sollte das mit Banklagern anders sein? Dennoch werden fleißig Bankkonten eröffnet und freigiebig auf Briefbögen kommuniziert. Selten ist das eine durchdachte Strategie. Verhindern dann die Institutsgrenzen ein Cash-Pooling durch das Institut selbst, dann bleibt nur das interne Tool. Komplexitätsreduktion ist auch hier sehr hilfreich. Das kann man selbst dann machen, wenn man zur Reduktion der Bonitätsrisiken der Institute, Bankverbindungen diversifiziert.

Liquiditätsmanagement - Das große Zahlenrätsel

Der Klassiker ist ein Treffen beim CFO. Der Leiter Rechnungswesen präsentiert das Cash-Flow-Statement und den kurzfristigen Bedarf an Liquidität aus der Buchhaltung. Dem hält der Controller seine Finanzplanung entgegen. Schließlich präsentiert der Treasurer seinen Forecast aus dem Liquiditätsmanagement-Tool, das auf Basis der Auswertung der Bankkonten einen Forecast erstellt. Das Vertrauen in die Zahlen steigt unmittelbar! Hier sind ein einheitliches Konzept und eine klare Verantwortungszuordnung von Nöten. Räumen Sie mit dem Mythos eines direkten Cash-Flows auf – das ist doppelte Buchhaltung im schlechtesten Sinne - und lassen Sie jeden der drei Kollegen seine Spezialkenntnisse zur Lösung beitragen!

Auch hier ist das Konzept einer integrierten Planung ein wichtiger Baustein der Lösung.