Finance Transformation

SAP S/4HANA: Clear direction. Effective execution.

S/4HANA creates the opportunity to realign processes, responsibilities, and management mechanisms. 4C brings together business ambition, technological feasibility, and effective implementation.

S/4HANA als Hebel für nachhaltige Weiterentwicklung

Eine S/4HANA-Transformation zwingt Unternehmen dazu, grundlegende Entscheidungen neu zu treffen: Welche Prozesse sollen künftig standardisiert ablaufen? Wo braucht es bewusst Differenzierung? Und welche Informationen müssen Führungskräften zur Verfügung stehen, um wirksam zu steuern?

Genau darin liegt ihr strategischer Wert. Wer die Transformation nicht auf einen Systemwechsel reduziert, kann gewachsene Sonderlösungen abbauen, Daten und Verantwortlichkeiten konsolidieren und Steuerungsprozesse konsequent auf das Geschäftsmodell ausrichten. S/4HANA wird damit zum Anlass, die Organisation nicht nur technologisch zu erneuern, sondern ihre Leistungsfähigkeit langfristig weiterzuentwickeln.

Dies ist ein eingebettetes YouTube-Video, das sich beim Klicken auf den Play-Button aktiviert.

Wartungsfristen erhöhen den Handlungsdruck

Für die Kernanwendungen der SAP Business Suite 7 endet die Mainstream Maintenance Ende 2027. SAP bietet anschließend optional eine Extended Maintenance bis Ende 2030 an. Für viele Bestandskunden gewinnt damit die frühzeitige Entscheidung über den weiteren Transformationsweg an Relevanz.

Quelle: SAP Maintenance Strategy für SAP S/4HANA und SAP Business Suite 7

Warum Unternehmen jetzt handeln

Die relevante Frage ist nicht, ob Unternehmen ihre SAP-Landschaft weiterentwickeln müssen. Entscheidend ist, ob sie Zeitpunkt und inhaltliche Richtung der Transformation noch selbst bestimmen können. Technische Fristen, knappe Ressourcen und die Anforderungen des laufenden Betriebs verringern diesen Spielraum zunehmend.

Wer frühzeitig Klarheit über Zielbild, Steuerungsmodell und Prioritäten schafft, legt die Grundlage für eine konsequente Ausrichtung der Transformation an der Unternehmensstrategie. Jetzt zu handeln heißt deshalb nicht zwingend, unmittelbar zu implementieren. Es heißt, die wesentlichen Entscheidungen zu treffen, solange sie noch aus der strategischen Zielsetzung heraus gestaltet werden können.

Wenn die Transformation
vorbereitet wird

Auslöser 01

Technologischer Handlungsdruck

Über Jahre gewachsene SAP-Landschaften werden zum strategischen Engpass, wenn bereits einzelne fachliche oder regulatorische Änderungen umfangreiche Anpassungen nach sich ziehen. Die zunehmende Komplexität bindet IT-Kapazitäten und verlangsamt die Umsetzung geschäftlicher Entscheidungen.

Mit S/4HANA steht deshalb eine Architekturentscheidung von langfristiger Tragweite an. Die künftige Systemlandschaft muss einfacher zu steuern sein und zugleich die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells unterstützen. Daran entscheidet sich, ob S/4HANA lediglich die technologische Basis erneuert oder die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig stärkt.

Auslöser 02

Prozesse & Organisation

Unterschiedliche Abläufe und unklare Zuständigkeiten führen dazu, dass Entscheidungen immer wieder zwischen Bereichen abgestimmt werden müssen. Was im Einzelfall sinnvoll erscheinen mag, kostet auf Unternehmensebene Geschwindigkeit und Verbindlichkeit.

Die Transformation bietet die Chance, Prozessverantwortung und Entscheidungsrechte neu zu ordnen. Dabei geht es nicht um Standardisierung um jeden Preis. Einheitliche Abläufe sind dort sinnvoll, wo sie die Zusammenarbeit erleichtern. Differenzierung bleibt dort wichtig, wo sie einen erkennbaren Wettbewerbsvorteil schafft.

Auslöser 03

Daten & Steuerung

Unterschiedliche Kennzahlen sind selten nur ein Reportingproblem. Sie zeigen, dass Bereiche Geschäftserfolg nach unterschiedlichen Logiken bewerten – mit der Folge, dass Entscheidungen zunächst über Definitionen und Datenquellen verhandelt werden müssen.

S/4HANA löst dieses Problem nicht automatisch. Die Transformation schafft jedoch den Anlass, Kennzahlendefinitionen, Datenverantwortung und Steuerungsrhythmen verbindlich festzulegen. Erst wenn diese Grundlagen bereichsübergreifend gelten, verschiebt sich die Diskussion von der Frage, welche Zahl stimmt, zu der Frage, welche Entscheidung daraus folgt.

Wenn die Transformation
bereits läuft

Laufende Transformation

Transformation unter Druck

Zu Beginn eines Programms lassen sich Unschärfen häufig noch auffangen. In Tests und während des Übergangs in den Betrieb wird daraus jedoch schnell ein konkretes Risiko. Entscheidungen müssen unter Zeitdruck getroffen werden, während der Spielraum für Korrekturen abnimmt.

Ein detaillierter Terminplan allein schafft in dieser Situation keine Kontrolle. Entscheidend sind klare Verantwortlichkeiten und ein belastbares Bild der tatsächlichen Risiken. So bleibt die Transformation auch in kritischen Phasen steuerbar.

Laufende Transformation

Der erwartete Nutzen bleibt aus

Der Go-live bestätigt zunächst nur, dass das neue System technisch funktioniert. Ob die Transformation tatsächlich einen Beitrag zum Geschäft leistet, zeigt sich erst im Arbeitsalltag.

Bleiben Prozesse und Verantwortlichkeiten im Kern unverändert, wird bestehende Komplexität lediglich auf eine neue Plattform übertragen. Wirkung entsteht erst, wenn sich mit dem System auch die Art weiterentwickelt, wie das Unternehmen zusammenarbeitet und gesteuert wird.

Die Ausgangslage bestimmt den Fokus des Managements

Der notwendige Fokus verschiebt sich im Verlauf der Transformation: von einer belastbaren Investitionsgrundlage über die wirksame Programmsteuerung bis zum kontrollierten Übergang in den Betrieb. Jede Phase stellt eigene Anforderungen an die Entscheidungen des Managements.

Wo steht Ihre S/4HANA-Transformation?

Investitionsentscheidung

Vor der Investitionsentscheidung

Zielbild und Investitionsrahmen belastbar festlegen.

Vor der Freigabe müssen Zielbild, Umfang und erwarteter Wertbeitrag so konkret sein, dass sich die Investition gegen strategische Prioritäten und realistische Umsetzungsvoraussetzungen abwägen lässt. Erst dann kann die Roadmap eine verbindliche Orientierung für die weitere Transformation geben.

Management-Ergebnis

Die Investitionsentscheidung wird auf eine belastbare Grundlage gestellt. Das Management erhält Klarheit darüber, welchen Beitrag die Transformation zur strategischen Weiterentwicklung leistet und welche Voraussetzungen für den Übergang in die nächste Phase erfüllt sein müssen.

Programmverlauf

Im laufenden Programm

Steuerungsfähigkeit im Programm sichern.

Mit fortschreitender Umsetzung verdichten sich Abhängigkeiten und Zielkonflikte. Für das Management steht damit nicht mehr allein die Einhaltung von Meilensteinen im Vordergrund, sondern die Frage, welche Entscheidungen erforderlich sind, um den Wertbeitrag des Programms zu sichern, ohne Realisierbarkeit, Risikoprofil oder Zeitplan aus dem Gleichgewicht zu bringen.

Management-Ergebnis

Das Management verfügt über ein gemeinsames Steuerungsbild für die kritischen Weichenstellungen im Programm. Zielkonflikte werden frühzeitig eingeordnet und mit ihren Konsequenzen transparent gemacht, sodass Prioritäten bewusst gesetzt werden können, bevor sie sich in nachgelagerten Eskalationen verfestigen.

Go-live & Betrieb

Vor und nach dem Go-live

Übergang absichern und Stabilisierung vorbereiten.

Im Go-live zeigt sich, ob die im Programm getroffenen Entscheidungen unter realen Betriebsbedingungen tragen. Geschäftskritische Abläufe, Datenqualität, Supportstrukturen und Entscheidungsrechte müssen ineinandergreifen, damit die operative Leistungsfähigkeit gewahrt bleibt. Die ersten Betriebswochen schaffen zugleich die Grundlage für eine klare Priorisierung: Was muss unmittelbar stabilisiert werden, was lässt sich kontrolliert nachsteuern und welche Weiterentwicklungen sind aus Sicht des Geschäfts gerechtfertigt?

Management-Ergebnis

Die Betriebsorganisation übernimmt eine Lösung mit klar zugeordneten Verantwortlichkeiten und einer nachvollziehbaren Behandlung offener Themen. Das Management erhält Transparenz darüber, wo die Geschäftsfähigkeit noch abzusichern ist, und kann kurzfristige Stabilisierungsmaßnahmen gezielt von weiterführenden Entwicklungen trennen.

Leistungen

Passende Unterstützung für Ihre Transformationssituation

Ob vor dem Programmstart, in der Umsetzung oder vor dem Go-live: 4C unterstützt dort, wo fachliche Entscheidungen, technologische Umsetzung und organisatorische Veränderung zusammenkommen.

Die folgenden Leistungen können einzeln beauftragt oder entlang der gesamten Transformation kombiniert werden. Die Zuordnung zeigt, in welchen Phasen sie typischerweise besonders relevant sind.

Vor der Investitionsentscheidung

Zielbild & Transformationsroadmap

Typische Leistungen

Zielbild · Business Case · Roadmap · Scope & Priorisierung

Im laufenden Programm

Transformation Office & Steuerung

Typische Leistungen

Programmsteuerung · Governance · Management-Reporting · Entscheidungsmanagement

Vor der Investitionsentscheidung & im laufenden Programm

Business & Finance Design

Typische Leistungen

End-to-End-Prozesse · Finance & Controlling · Reporting & Planung

Im laufenden Programm

Integration & Qualitätssicherung

Typische Leistungen

Integration · Testmanagement · Datenmigration · Qualitätssicherung

Im laufenden Programm & vor dem Go-live

Change & Business Readiness

Typische Leistungen

Stakeholder-Management · Kommunikation · Befähigung · Trainingsplanung

Vor und nach dem Go-live

Cutover, Rollout & Betriebsübergang

Typische Leistungen

Cutover-Management · Rollout · Business Continuity · Stabilisierungsphase

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Driving Transformation

In transformation we see not just the forest, but also the trees.

An SAP transformations is far more than the implementation of a new system platform. It requires the coordinated evolution of business processes, data, systems, and organizational accountabilities.

This is where 4C comes in: We help companies align these changes strategically, govern them effectively, and embed them sustainably into their operating model. In doing so, we combine SAP experience with management and transformation expertise.

What sets us apart

Sparring partner at eye level

We align the perspectives of management, business functions, IT, and implementation partners. This creates clarity on strategic objectives, priorities, and critical decisions.

Backup for top management

We provide decision-ready guidance and reliable support during pivotal phases. Throughout we keep the transformation firmly anchored in measurable business value.

De-risking transformation

We surface dependancies, risks, and competing priorities at an early stage. This creates the transparency and governance needed to steer the SAP transformation with confidence.

Enabler on site

We empower leaders and teams to act as capable, well-informed business owners. Knowledge, accountability, and decision-making capability remain embedded in the organization.

Advocate of regular operations

We give the requirements of business and ongoing operations a consistent voice throughout the transformation. This ensures that processes, roles, and systems deliver sustainable value well beyond go-live.

Our mission

Driving Transformation means driving unknown routes together with our clients.

Senior Partner

Stephan Grunwald

Master of Economics and Business Administration

Senior Partner

Markus Noçon

Diplom-Wirtschaftsingenieur

Partner

Uwe Dorst

Master of Engineering and Business Administration

01 Müssen wir bis 2027 auf SAP S/4HANA migrieren?

Nein, eine pauschale Migrationspflicht bis 2027 gibt es nicht. Für die Kernanwendungen der SAP Business Suite 7 endet die Mainstream Maintenance Ende 2027; SAP bietet anschließend optional eine Extended Maintenance bis Ende 2030 an. Für Unternehmen erhöht dies den Entscheidungsdruck. Welcher Transformations- und Wartungsweg sinnvoll ist, hängt jedoch von der eigenen Systemlandschaft, den vertraglichen Rahmenbedingungen und den unternehmerischen Zielen ab.

02 Woran erkennen wir, ob wir jetzt handeln sollten?

Handlungsbedarf entsteht nicht nur durch Wartungsfristen. Häufig sind es gewachsene Systemlandschaften, hohe Prozesskomplexität, uneinheitliche Daten oder steigende Anforderungen an Reporting, Planung und Unternehmenssteuerung. Der sinnvolle erste Schritt ist eine Standortbestimmung: Welche Risiken und Potenziale bestehen? Welche Entscheidungen sind zeitkritisch? Und welchen Beitrag soll S/4HANA für das Unternehmen tatsächlich leisten?

03 Was sollte in die erste Umsetzungsstufe gehören – und was nicht?

Nicht alle Anforderungen und Innovationsideen müssen mit dem ersten Go-live umgesetzt werden. Für die erste Umsetzungsstufe sollten der notwendige technische Umstieg und zwingende Prozessveränderungen klar von weiterführenden Optimierungen abgegrenzt werden. Ein klar priorisierter Scope reduziert Komplexität, schützt Zeit und Budget und schafft Raum, weitere Potenziale nach der Stabilisierung schrittweise auszubauen.

04 Warum brauchen wir neben einem SAP-Implementierungspartner weitere Unterstützung?

Implementierungspartner verantworten vor allem die technische Realisierung. Für das Unternehmen geht es darüber hinaus um Zielbild, Prioritäten, Entscheidungen, Governance und die Einbindung der Fachbereiche. 4C unterstützt insbesondere die Business-Seite dabei, ihre Auftraggeberrolle wirksam wahrzunehmen und die Zusammenarbeit mit IT sowie Umsetzungspartnern aus einer unabhängigen Managementperspektive zu steuern.

05 Wie bleibt ein komplexes S/4HANA-Programm steuerbar?

Steuerbarkeit entsteht durch klare Verantwortlichkeiten, transparente Entscheidungswege und einen belastbaren Blick auf Fortschritt, Risiken, Abhängigkeiten und Zielkonflikte. Gerade bei Änderungen des Scopes oder bei Zeit- und Budgetdruck braucht das Management eine verlässliche Grundlage für Entscheidungen. Ein wirksames Transformation Office und eine passende Governance helfen, Prioritäten im Programm konsequent zu verfolgen und kritische Themen rechtzeitig zu adressieren.

06 Können wir 4C auch in ein bereits laufendes oder unter Druck geratenes Programm einbinden?

Ja. Unterstützung kann sowohl vor dem Programmstart als auch während einer laufenden Transformation sinnvoll sein – etwa bei unklarem Scope, verzögerten Entscheidungen, fehlender Business-Integration, kritischen Tests oder Risiken rund um Cutover und Go-live. Gemeinsam lässt sich klären, wo der konkrete Engpass liegt und welche Maßnahmen kurzfristig wieder Transparenz, Entscheidungsfähigkeit und Stabilität schaffen können.

Gerne besprechen wir, welche Fragen für Ihre Transformation relevant sind.

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