Was eine erfolgreiche IT-Strategie 2026 auszeichnet
Ein Gespräch mit Martin Stephany, Senior Partner und Head of CIO Advisory 4C GROUP
Geschäftsmodelle verändern sich heute immer schneller. Eine reaktiv agierende IT reicht längst nicht mehr aus, um mit der Dynamik von Märkten, Technologien und Wettbewerb Schritt zu halten. CIOs brauchen eine IT-Strategie, die klare Prioritäten setzt und Investitionen gezielt auf die Bereiche lenkt, in denen Technologie echten Wert für das Geschäft schafft. Wer diese Orientierung nicht hat, verliert sich schnell in isolierten Technologieprojekten und verpasst die Chance, IT als Treiber des Geschäfts zu positionieren.
Die 4C GROUP wurde von brand eins und Statista als „Beste Unternehmensberater" 2026 im Bereich IT-Strategie ausgezeichnet. Im Interview erklärt Senior Partner Martin Stephany, welche Entwicklungen die Rolle der IT-Organisation verändern, warum viele Strategien ihre Wirkung verfehlen – und worauf es bei einer erfolgreichen IT-Strategie wirklich ankommt.
Herr Stephany, herzlichen Glückwunsch zur Auszeichnung als „Beste Unternehmensberater" im Bereich IT-Strategie. Was bedeutet diese Anerkennung für Sie und Ihr Team?
Die Auszeichnung ist vor allem eine große Wertschätzung für unser Team und für die Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Sie zeigt, dass die gemeinsame Arbeit über viele Jahre positiv wahrgenommen und geschätzt wird. Besonders ist für uns, dass die Auszeichnung nicht auf einer Eigenbewerbung basiert, sondern auf unabhängigen Empfehlungen von Kunden und Branchenexperten. Sie ist damit weniger ein Marketingpreis als vielmehr eine direkte Bestätigung aus dem Markt.
Wir beschäftigen uns seit über zwanzig Jahren intensiv mit der strategischen Weiterentwicklung von IT-Organisationen und arbeiten dabei eng mit vielen der Top-500-Unternehmen in Deutschland zusammen. Dass unsere Arbeit auf diese Weise gewürdigt wird, freut uns sehr – gleichzeitig ist es für uns Ansporn, diesen Weg konsequent weiterzugehen.
IT-Strategie steht derzeit stark im Fokus. Welche Entwicklungen verändern aktuell die Rolle der IT im Unternehmen?
Ein zentraler Treiber ist der demografische Wandel. Viele Unternehmen werden künftig schlicht weniger Mitarbeitende einstellen können. Dennoch müssen Geschäftsprozesse weiterlaufen, oft sogar schneller und effizienter als heute. Deshalb werden immer mehr Abläufe vollständig IT-gestützt oder automatisiert umgesetzt.
In manchen Branchen spricht man schon lange von „Dunkelverarbeitung" – also Prozessen, die komplett ohne menschlichen Eingriff funktionieren. Genau in diese Richtung entwickelt sich vieles. Künftig werden wir häufiger Teams sehen, die aus Menschen und KI-Agenten bestehen. Diese digitalen „Kollegen" übernehmen Aufgaben, für die Unternehmen einfach nicht mehr genügend Personal finden würden.
Gleichzeitig rückt die IT viel näher an das operative Geschäft heran. Wer IT verantwortet, beschäftigt sich nicht mehr nur mit Technologie, sondern zunehmend mit der Frage, wie zentrale Geschäftsprozesse funktionieren. In vielen Organisationen entwickelt sich die Rolle des CIO deshalb ein Stück weit in Richtung COO.
Hinzu kommt der rasante Fortschritt bei künstlicher Intelligenz. KI steigert die Produktivität in der Softwareentwicklung massiv. Dadurch entsteht auch Bewegung im Softwaremarkt: Produkte lassen sich schneller entwickeln, viele Funktionen werden direkt in Standardsoftware integriert, und wir beobachten eine zunehmende Konsolidierung unter Anbietern.
Parallel steigt das Risiko durch Cyberangriffe weiter. Deshalb gewinnt neben Effizienz vor allem die Resilienz von IT-Organisationen an Bedeutung. Die Fähigkeit, kritische Geschäftsprozesse im Ernstfall schnell wiederherzustellen, darauf kommt es an.
Viele Unternehmen verfügen über eine IT-Strategie – und trotzdem bleibt die Wirkung häufig hinter den Erwartungen zurück. Woran liegt das?
Entscheidend ist: IT ist kein Selbstzweck. Eine Strategie entfaltet nur dann Wirkung, wenn sie konsequent vom Geschäft her gedacht wird. In vielen Organisationen lag der Fokus lange stark auf Effizienz, Skalierbarkeit und technologischer Optimierung der IT. Das ist wichtig, reicht aber für eine wirksame IT-Strategie nicht aus. Am Ende kommt es darauf an, ob die IT die richtigen Services für das Business bereitstellt und die zentralen Geschäftsprozesse messbar verbessert.
Dafür braucht es ein tiefes Verständnis des Geschäfts. CIOs müssen heute viel stärker Business-Versteher sein – sie müssen wissen, wie Wertschöpfung im Unternehmen entsteht und welche Prozesse dafür maßgeblich sind. Nur dann kann die IT gezielt dort unterstützen, wo sie für das Geschäft wirklich relevant ist. Dieses Prozessverständnis war in den 90er-Jahren schon einmal ein großes Thema. Im Moment erleben wir gewissermaßen eine Renaissance.
Woran erkennen Sie, dass eine IT-Strategie wirksam ist? Worauf sollte sie sich fokussieren?
Ein wichtiger Punkt ist zunächst der Zeithorizont. Eine IT-Strategie für zehn oder fünfzehn Jahre macht heute keinen Sinn mehr. Die technologische Entwicklung ist dafür viel zu dynamisch. Sinnvoll ist ein Zeitraum von etwa drei bis fünf Jahren – mit klaren Etappenzielen, damit die Organisation weiß, worauf sie konkret hinarbeitet.
Ebenso entscheidend ist der Ausgangspunkt der Strategie. Wir beginnen immer mit der Frage, welche Fähigkeiten für das Geschäftsmodell eines Unternehmens wirklich wesentlich sind. Dafür arbeiten wir mit einer Business Capability Map. Sie macht sichtbar, welche geschäftlichen Fähigkeiten den größten Wertbeitrag leisten und wo Technologie gezielt unterstützen kann.
Aus dieser Perspektive lassen sich anschließend die passenden IT-Services ableiten – und auch das Operating Model der IT-Organisation. Dazu gehört unter anderem die Frage der Wertschöpfungstiefe: Welche Leistungen sollte die IT selbst erbringen und welche lassen sich sinnvoller über spezialisierte Partner beziehen?
Gleichzeitig entsteht dadurch eine deutlich klarere Sicht auf die Rolle der IT im Unternehmen. Das kann auch hilfreich für Eigentümer oder Investoren sein, für die IT oftmals eine schwer greifbare „Blackbox" ist. Eine klare IT-Strategie zeigt, welche Investitionen notwendig sind und welchen Beitrag die IT zur langfristigen Entwicklung des Unternehmens leisten kann.
Am Ende geht es vor allem um den richtigen Fokus. Rund 80 Prozent der IT sind heute weitgehend standardisiert. Der eigentliche Unterschied entsteht in den verbleibenden 20 Prozent - dort, wo Technologie direkt zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens beiträgt. Entscheidend ist deshalb, sehr genau herauszuarbeiten, welche Themen für das jeweilige Geschäftsmodell oder die Branche wirklich differenzierend sind.
Können Sie ein Beispiel geben, wie solche differenzierenden 20 % in der Praxis aussehen können?
Ein gutes Beispiel sind sehr spezifische Anwendungsfälle in industriellen Produktionsprozessen. Nehmen wir etwa ein Industrieunternehmen mit energieintensiver Fertigung. Dort kann es einen großen Unterschied machen, Produktionsparameter sehr präzise zu steuern. Wir haben beispielsweise Projekte gesehen, bei denen Unternehmen mit Hilfe von Wärmebildkameras versuchen, die optimale Brenntemperatur in bestimmten Prozessen zu bestimmen. Ziel ist es, den Energieverbrauch zu reduzieren, und dabei die Produktqualität stabil zu halten. Solche Anwendungsfälle sind hochgradig branchenspezifisch und schaffen wertvolle Wettbewerbsvorteile. Genau hier lohnt es sich, eigene Lösungen zu entwickeln und IT-Ressourcen gezielt einzusetzen.
Und wo sehen Sie in der Praxis häufig das Gegenteil – also Bereiche, in denen Unternehmen zu viel Energie in die falschen Themen investieren?
Das sehen wir vor allem bei standardisierten IT-Leistungen. Aufgabenfelder wie Workplace-Services oder der IT-Servicedesk werden in vielen Unternehmen noch immer vollständig intern betrieben. Dabei gibt es heute spezialisierte Anbieter, die solche Leistungen in sehr großen Skalierungen bereitstellen. Sie betreiben teilweise Millionen von Arbeitsplätzen weltweit und können dadurch sowohl bei Qualität als auch bei Kosten ganz andere Effizienz erreichen.
Wenn Unternehmen solche Commodity-Themen weiterhin selbst bedienen, bindet das oft viele Ressourcen in der eigenen Organisation. Gleichzeitig beschäftigt sich das IT-Management dann stark mit operativen Themen statt mit strategischen. Deshalb ist es ratsam, die eigene Wertschöpfungstiefe regelmäßig zu hinterfragen. Die IT gewinnt durch das Outsourcing von Commodities Freiraum, sich auf Schwerpunkte zu konzentrieren, die für das Unternehmen tatsächlich von Wert sind.
Was unterscheidet Ihren Ansatz in der IT-Strategieberatung?
Für uns beginnt IT-Strategie nie als rein technisches Thema. Am Anfang steht immer die Frage, was für das jeweilige Geschäftsmodell wirklich entscheidend ist. Deshalb arbeiten wir sehr stark branchenspezifisch und konzentrieren uns im ersten Schritt darauf, die Besonderheiten eines Unternehmens herauszuarbeiten, statt mit standardisierten Konzepten zu arbeiten. Dafür beginnen wir jedes Projekt mit einem sehr klaren Scoping: Welche Themen sind relevant, welche Personen müssen einbezogen werden und welche Fragen müssen beantwortet werden. Auf dieser Basis entwickeln wir ein Zielbild für die IT und vor allem einen konkreten Maßnahmenplan – mit Prioritäten, Zeitplan, Investitionen und organisatorischen Veränderungen. Unsere Erfahrung aus zahlreichen IT-Strategieprojekten hilft uns, Entwicklungen im Markt einzuordnen und mit Benchmarking zu arbeiten. Gleichzeitig legen wir großen Wert darauf, die Strategie schnell in eine umsetzbare Roadmap zu überführen. In den meisten Fällen gelingt das innerhalb von acht bis zwölf Wochen.
Vor diesem Hintergrund freut uns die Auszeichnung besonders – weil sie bestätigt, dass dieser Ansatz in der Praxis einen echten Unterschied macht.
