Krankenhaus der Zukunft: Warum Fördermittel allein nicht reichen

Ein Gespräch mit Dr. Manuel Iserloh über Reformdruck, wirtschaftliche Realität und die Frage, wie Kliniken Veränderung im laufenden Betrieb umsetzbar machen

Bis zu 50 Milliarden Euro sollen über den Transformationsfonds in den Umbau der deutschen Krankenhauslandschaft fließen. Für Kliniken und Träger eröffnet das außergewöhnliche Chancen. Zugleich treffen diese neuen Möglichkeiten auf Häuser, die vielerorts bereits am Limit arbeiten: Der wirtschaftliche Druck ist hoch, laufende KHZG-Projekte müssen abgeschlossen werden, und die Versorgung kann nicht pausiert werden.

Damit wird aus Reformdruck eine Aufgabe, die weit über Fördermittel und Konzeptpapiere hinausgeht. Kliniken müssen klären, welche Leistungen sie künftig verlässlich anbieten können, wie ihre Abläufe darauf ausgerichtet werden und welche digitalen Lösungen Mitarbeitende im Alltag tatsächlich entlasten. Die Vorhaben müssen zu den verfügbaren Ressourcen passen und sich umsetzen lassen, während der Klinikbetrieb weiterläuft.

Im Interview erklärt Dr. Manuel Iserloh, Senior Partner und Verantwortlicher für den Healthcare-Bereich der 4C GROUP, warum das Krankenhaus der Zukunft mehr verlangt als einzelne Reform- oder Digitalisierungsprojekte. Er macht deutlich, worauf es ankommt, wenn Kliniken Leistungsangebot, Abläufe, Ressourcen und Technologie im laufenden Betrieb zusammenbringen müssen.

01Reformdruck im Klinikalltag

Wenn Sie auf die deutsche Krankenhauslandschaft 2026 blicken: Was beschäftigt Vorstände und Klinikleitungen derzeit am stärksten?

Die besondere Herausforderung ist im Moment, dass vieles gleichzeitig zusammenkommt: Die KHZG-Projekte laufen noch, die Krankenhausreform verändert die Fragen nach Leistungsportfolio und Versorgungsstrukturen, die Ambulantisierung nimmt zu. Und gleichzeitig ist der wirtschaftliche Druck in vielen Häusern sehr hoch. Das sind für sich genommen keine neuen Themen, in dieser Gleichzeitigkeit wird es aber schwierig. Ein Krankenhaus kann sich nicht aus der Versorgung herausnehmen und sagen: Wir bauen jetzt erst einmal um. Schließlich läuft der Betrieb normal weiter und die Kapazitäten sind bereits stark gebunden.

Die Frage lautet deshalb: Was machen wir als Nächstes – und welche Ressourcen stehen uns dafür zur Verfügung? Ein Haus muss klären, was durch die neuen Rahmenbedingungen gefordert ist, welche Veränderungen Versorgung und Wirtschaftlichkeit tatsächlich verbessern und was es auch in der Lage ist, umzusetzen. Erst wenn diese Fragen zusammenpassen, entsteht ein Zielbild, das nicht nur auf dem Papier gut aussieht, sondern im Klinikalltag funktioniert.

02Warum Einzelprojekte nicht reichen

Woran scheitert die notwendige Veränderung in der Praxis besonders häufig?

Das Problem ist, dass Veränderungsvorhaben oft isoliert betrachtet werden. Man schaut auf den OP, die Aufnahme, ein bestimmtes Zentrum oder ein IT-System und versucht, die Abläufe dort zu verbessern. Im Krankenhaus hängen diese Bereiche aber eng zusammen – wenn ich einen Bereich optimiere, kann dadurch an anderer Stelle ein neuer Engpass entstehen.

Hinzu kommt, dass im Alltag oft die Zeit fehlt, diese Abhängigkeiten sauber zu durchdenken. Eine Veränderung betrifft selten nur den Bereich, in dem sie startet. Sie wirkt auf Personal, Prozesse, IT-Systeme, Dokumentation und manchmal auch auf andere Leistungsbereiche. Genau diese Wechselwirkungen müssen verstanden werden, bevor man entscheidet, was in welcher Reihenfolge umgesetzt wird.

Dafür braucht es unterschiedliche Kompetenzen. Die Menschen im Haus kennen die Abläufe und wissen sehr genau, wo es in der Praxis hakt. Gleichzeitig braucht es Erfahrung darin, komplexe Veränderungen zu steuern, und je nach Thema auch spezielles Fachwissen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese Perspektiven in einen gemeinsamen Plan zu bringen.

03Das Zukunftsbild für Kliniken

Wenn wir auf das Krankenhaus der Zukunft blicken: Was zeichnet ein Haus aus, das langfristig gut aufgestellt ist?

Für mich ist das zunächst ein Haus, das seine Rolle in der Versorgung klar definiert hat. Es weiß, welche Leistungen es künftig verlässlich anbieten will. Bei Klinikverbünden kommt hinzu, welche Rolle die einzelnen Standorte übernehmen. Dieses Leistungsportfolio muss zu den personellen Möglichkeiten, zur Infrastruktur und zur wirtschaftlichen Situation passen.

Genauso wichtig sind die Abläufe im Haus. Aufnahme, Dokumentation, Therapieplanung und Entlassung müssen so ineinandergreifen, dass die Behandlung verlässlich vorbereitet und gesteuert werden kann. Heute müssen Kliniken im Alltag noch häufig kurzfristig umplanen – etwa weil Unterlagen fehlen, ein Patient nicht erscheint oder ein Arzt nicht verfügbar ist. Je früher solche Informationen vorliegen und je besser Behandlungsschritte vorbereitet sind, desto verlässlicher lässt sich der weitere Verlauf planen.

Digitalisierung ist dafür ein wichtiger Baustein, weil sie relevante Informationen rechtzeitig dort verfügbar machen kann, wo Entscheidungen getroffen werden. Am Ende geht es um ein Haus, das seinen Versorgungsauftrag auch unter veränderten Rahmenbedingungen verlässlich erfüllen kann, seine Ressourcen sinnvoll einsetzt und wirtschaftlich tragfähig bleibt.

04Versorgung entlang des Patientenpfads

Welche Rolle spielt für dieses Zukunftsbild das Zusammenspiel von Versorgung, Wirtschaftlichkeit, Organisation und Technologie?

Diese Bereiche lassen sich im Krankenhaus kaum getrennt steuern. Das zeigt sich besonders am Patientenpfad. Eine OP-Planung kann für sich genommen gut funktionieren. Sie beantwortet aber noch nicht die Frage, ob alle Informationen rechtzeitig vorliegen, ob die Behandlung vorbereitet ist, wie Pflege, ärztliche Behandlung und Dokumentation zusammenlaufen und was danach passiert.

Wenn diese Schritte nicht zusammenpassen, entstehen Unterbrechungen, zusätzliche Abstimmung und vermeidbare Arbeit. Medizinisch geht es darum, dass Patientinnen und Patienten zur richtigen Zeit die passende Behandlung erhalten. Wirtschaftlich geht es darum, die knappen Ressourcen dort einzusetzen, wo sie tatsächlich gebraucht werden.

Deshalb reicht es nicht, nur ein IT-System einzuführen oder einen einzelnen Bereich neu zu organisieren. Medizin, Pflege, IT und Abrechnung müssen entlang eines gemeinsamen Ablaufs arbeiten, mit klaren Verantwortlichkeiten und Übergaben. Der Patientenpfad ist dafür der verbindende Bezugspunkt. Erst wenn diese Perspektiven zusammenkommen, entsteht aus einzelnen Maßnahmen eine Veränderung, die das gesamte Haus weiterbringt.

05Transformation im laufenden Betrieb

Was ist entscheidend, damit die Transformation auch unter den Bedingungen des laufenden Klinikbetriebs gelingt?

Ein Krankenhaus kann den Betrieb nicht anhalten, um sich neu aufzustellen. Anders als bei einer Sanierung, die für eine begrenzte Zeit im Ausnahmezustand organisiert werden kann, geht es hier um einen Veränderungsprozess über Jahre. Dafür braucht es eine feste Verankerung im Haus: klare Verantwortlichkeiten, eine realistische Reihenfolge der Themen und Menschen, die die Umsetzung dauerhaft steuern.

Ein wesentlicher Punkt sind die Mitarbeitenden, denn sie müssen die Veränderungen im Alltag mittragen. Ich erlebe, dass die Bereitschaft dazu heute deutlich größer ist als noch vor einigen Jahren. Viele haben inzwischen gesehen, dass Veränderungen funktionieren und den Arbeitsalltag erleichtern können. Wenn der Nutzen konkret wird, weil Abläufe verlässlicher funktionieren oder Routinearbeit wegfällt, wird Veränderung mitgetragen.

Dafür braucht es auch das Wissen aus dem Haus. Wer seit Jahren in der Aufnahme arbeitet, weiß sehr genau, wo es im Ablauf hakt. Dieses Erfahrungswissen muss in neue Prozesse und Systeme einfließen. Sie sollen Mitarbeitende von Routinearbeit entlasten, nicht ihr Wissen übergehen.

Die Herausforderung besteht darin, ein gemeinsames Zielbild für das ganze Haus mit einer Umsetzung in machbaren Schritten zu verbinden. Sichtbare Fortschritte in einzelnen Bereichen können zeigen, dass Veränderung funktioniert. Sie müssen aber auf dieses gemeinsame Zielbild einzahlen – sonst bleiben sie wieder Einzelmaßnahmen.

06Eigene Kompetenzen und externe Unterstützung

Welche Aufgaben können Krankenhäuser aus eigener Kraft bewältigen – und an welchen Stellen wird externe Unterstützung sinnvoll?

Langfristig brauchen Krankenhäuser eigene Kompetenzen für die Themen, die sie dauerhaft weiterentwickeln müssen. Dazu gehören Menschen, die etwa das OP-Management oder die Aufnahmeprozesse über Jahre hinweg steuern und weiterentwickeln.

Gleichzeitig sind diese Vorhaben so komplex, dass sie im laufenden Betrieb oft nicht allein aus der bestehenden Organisation heraus getragen werden können. Es geht nicht nur um einzelne Fachfragen, sondern um das Zusammenspiel von Strategie, Prozessen, IT, Regulierung, Ressourcen und Umsetzung. Dafür braucht es Erfahrung mit vergleichbaren Transformationen, methodische Sicherheit und manchmal sehr spezielles Fachwissen, etwa bei IT-Sicherheit oder Datenschutz.

Externe Unterstützung kann hier helfen, Struktur in die Komplexität zu bringen und aus einem Zielbild einen umsetzbaren Plan zu machen. Wichtig ist aber, dass dieses Wissen nicht dauerhaft außerhalb bleibt. Gute externe Begleitung gibt einen Anschub, bringt Erfahrung ein und befähigt die Organisation, ähnliche Aufgaben später selbst weiterzuführen. Die Verantwortung für den Weg bleibt bei der Klinik, aber sie muss ihn nicht allein entwickeln und steuern.

07Wie 4C Transformation begleitet

Wie begleiten Sie solche Transformationsprozesse konkret?

Am Anfang steht für mich, die Ausgangslage des einzelnen Hauses wirklich zu verstehen. Viele Herausforderungen sind ähnlich, die Häuser unterscheiden sich aber deutlich: in ihren gewachsenen Strukturen, ihrem Leistungsangebot, ihrer Organisation und darin, was bereits auf den Weg gebracht wurde. Deshalb arbeite ich eng mit der Geschäftsführung und mit den Mitarbeitenden, die die Abläufe täglich gestalten. So wird sichtbar, wo die kritischen Handlungsfelder liegen und worauf sich das Haus zuerst konzentrieren sollte.

Dann geht es darum, einen konkreten Arbeitsplan zu entwickeln. Strategie klingt oft sehr groß. Für mich heißt sie vor allem: Klarheit darüber schaffen, wo das Haus hinwill, welche Entscheidungen anstehen und wie die nächsten Schritte aussehen. Dabei bringe ich Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen ein und verbinde sie mit dem, was für dieses Haus speziell passt.

Entscheidend ist die Umsetzung. Es reicht nicht, Maßnahmen aufzuschreiben und Aufgaben zu verteilen. Gemeinsam mit der Klinikleitung bereite ich Entscheidungen vor, schaffe die Voraussetzungen für Veränderungen und begleite die Umsetzung so, dass die vereinbarten Themen tatsächlich vorankommen. Am Ende zählt, dass aus einem Plan konkrete Veränderungen im Haus werden.

08Womit Kliniken jetzt beginnen sollten

Zum Abschluss: Welchen Rat würden Sie Krankenhausverantwortlichen geben, die jetzt die nächsten Schritte angehen möchten?

Mein Rat wäre: Beginnen Sie mit den schwierigsten Fragen. Also mit den Entscheidungen, die für die Zukunft des Hauses wirklich prägend sind. Dazu gehören das künftige Leistungsportfolio, die Rolle des Hauses oder einzelner Standorte, die Organisation der zentralen Abläufe und die Frage, welche Veränderungen Versorgung und Wirtschaftlichkeit tatsächlich verbessern.

Das sind oft genau die Themen, die man gerne nach hinten schiebt, weil sie viel Abstimmung, Fachwissen und teilweise auch externe Unterstützung brauchen. Aus meiner Sicht liegt dort aber der größte Hebel. Wenn diese Fragen geklärt sind, lässt sich darauf Schritt für Schritt aufbauen.

Quick Wins können sinnvoll sein, wenn sie Mitarbeitende entlasten und zeigen, dass Veränderung im Alltag funktioniert. Sie sollten aber auf die grundlegenden Entscheidungen einzahlen und nicht die Reihenfolge bestimmen.

Wovon ich abrate: Nicht auf jedes neue Buzzword aufspringen. Ob KI, ein neues System oder eine andere Initiative – zuerst muss klar sein, ob das für das eigene Haus wirklich etwas verbessert: in der Versorgung, in der Organisation oder bei der wirtschaftlichen Steuerung. Entscheidend ist, dass jede Initiative auf den eingeschlagenen Weg einzahlt und nicht nur ein weiteres Thema auf die Agenda setzt.