Wenn ein neues Netzleitsystem eingeführt wird, verändern sich auch die Anforderungen an die Menschen, die Strom- und Gasnetze überwachen und steuern. Für eine Regionalgesellschaft eines europäischen Energieinfrastrukturkonzerns galt es deshalb, Mitarbeitende in kritischen Funktionen auf neue Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten vorzubereiten.
mit einem gemeinsamen Zielbild und einer Change Story, die Orientierung für die Veränderung schaffen, sowie einer an der Gesamtprogrammplanung ausgerichteten Roadmap.
durch Interviews, Befragungen, Führungskräfteworkshops und eine Promotorenfunktion, die den Dialog zwischen Projekt und Organisation unterstützt.
mit einer Skill-Gap-Analyse und einer Upskilling-Strategie, die künftige Kompetenzanforderungen und Qualifizierungsbedarfe sichtbar machen.
* Aus Respekt vor der Vertraulichkeit unserer Kunden veröffentlichen wir keine projektspezifischen Kennzahlen. Die genannten Ergebnisse beschreiben die qualitative Wirkung der Zusammenarbeit.
Kritischer Netzbetrieb vor neuen Anforderungen
Die Energiewende verändert die Überwachung und Steuerung von Strom- und Gasnetzen. Dezentrale Erzeugungsanlagen, regulatorische Vorgaben und der wachsende Bedarf an Krisenresilienz erhöhen die Komplexität im Netzbetrieb. Um die Netze auch künftig zuverlässig steuern zu können, sollte die bislang heterogene OT-Landschaft konzernweit vereinheitlicht und ein gemeinsames Netzleitsystem eingeführt werden.
Für die betroffene Regionalgesellschaft bedeutete das tiefgreifende organisatorische Veränderungen. Mit den neuen Funktionen und Technologien würden sich auch Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten und benötigte Fähigkeiten verändern. Mitarbeitende und Führungskräfte mussten frühzeitig verstehen, was die Umstellung für ihre tägliche Arbeit bedeutet und wie sie sich auf neue Anforderungen vorbereiten können.
Die Herausforderung bestand darin, die technische Transformation durch eine systematische Veränderungsbegleitung zu unterstützen. Unterschiedliche Erwartungen und mögliche Vorbehalte mussten berücksichtigt, Führungskräfte eingebunden und Qualifizierungsbedarfe rechtzeitig erkannt werden. Zugleich galt es, die Change-Aktivitäten eng mit der Planung des konzernweiten Systemvorhabens abzustimmen.
Change Management fest im Transformationsprogramm verankern
4C GROUP übernahm die bereits begonnenen Change-Aktivitäten und entwickelte daraus einen integrierten Ansatz für die weitere Veränderungsbegleitung. Zunächst analysierte das Team bestehende Projektergebnisse, identifizierte relevante Stakeholder und führte Fokusinterviews. So entstand ein klares Bild vom bisherigen Veränderungsprozess und den besonderen Anforderungen der betroffenen Bereiche.
Darauf aufbauend entwickelte 4C GROUP ein gemeinsames Zielbild und eine Change Story, die den Veränderungsbedarf für die betroffenen Bereiche konkretisierten. Eine mit der Gesamtprogrammplanung abgestimmte Change-Roadmap übersetzte die Erkenntnisse in Maßnahmen und Arbeitspakete. Zugleich wurde die Veränderungsbegleitung in die Projektsteuerung eingebunden, um Abhängigkeiten und mögliche Risiken frühzeitig berücksichtigen zu können.
Ein Schwerpunkt lag auf der Beteiligung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Stakeholderbefragungen lieferten Einblicke in Erwartungen, Fragen und mögliche Vorbehalte. Auf dieser Grundlage entwickelte 4C GROUP gezielte Beteiligungs- und Kommunikationsmaßnahmen und begleitete Führungskräfteworkshops. Zusätzlich wurde eine Promotorenfunktion eingeführt, über die Projektmitarbeitende als Multiplikatoren die Veränderung in die betroffenen Bereiche tragen und Rückmeldungen aufnehmen sollten.
Regelmäßige Intranet-Updates und Präsenzveranstaltungen informierten über Projektfortschritte, anstehende Meilensteine und Hintergründe der Veränderung und boten Gelegenheit für Fragen und Rückmeldungen.
Parallel bereitete 4C GROUP den Kompetenzaufbau vor. Eine Skill-Gap-Analyse erfasste die Unterschiede zwischen vorhandenen und künftig benötigten Fähigkeiten. Darauf aufbauend wurden eine Upskilling-Strategie und erste Schulungskonzepte entwickelt. So konnte die Qualifizierung frühzeitig in die Veränderungsplanung einbezogen werden.
Unsere Mitarbeitenden tragen täglich Verantwortung für einen sicheren Netzbetrieb. Wenn wir ihre Arbeitsweise grundlegend verändern, müssen wir frühzeitig erklären, was auf sie zukommt, und ihre Erfahrungen einbeziehen. Genau dafür hat uns die strukturierte Change-Begleitung eine gute Grundlage gegeben.
Orientierung und Befähigung für den künftigen Netzbetrieb
Mit dem integrierten Change-Ansatz erhielt die Regionalgesellschaft eine klare Grundlage für die organisatorische Begleitung der Systemeinführung. Die Auswirkungen der Veränderung auf die betroffenen Bereiche wurden systematisch aufbereitet und konkrete Maßnahmen mit der übergeordneten Programmplanung abgestimmt.
Die Stakeholderarbeit schuf Transparenz über Erwartungen, Fragen und mögliche Vorbehalte. Dadurch konnten Beteiligung und Kommunikation gezielter an den Bedürfnissen der unterschiedlichen Gruppen ausgerichtet werden. Führungskräfte und Promotoren wurden eingebunden, um die Veränderung in den betroffenen Bereichen zu begleiten und Rückmeldungen aus der Organisation aufzunehmen.
Auch für den künftigen Kompetenzaufbau entstanden konkrete Grundlagen: Qualifizierungsbedarfe wurden identifiziert und in einer Upskilling-Strategie sowie ersten Schulungskonzepten berücksichtigt. Damit konnte die Vorbereitung auf neue Aufgaben frühzeitig in die Veränderungsplanung integriert werden.
So wurden wesentliche Voraussetzungen geschaffen, um die Einführung des neuen Netzleitsystems organisatorisch zu begleiten und die betroffenen Teams schrittweise auf veränderte Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten vorzubereiten.
„Die Einführung eines einheitlichen Netzleitsystems ist ein konzernweites Vorhaben. Was das für die einzelnen Bereiche bedeutet, zeigt sich aber erst vor Ort. Genau dort haben wir angesetzt: bei den Anforderungen der Mitarbeitenden, den Aufgaben der Führungskräfte und den Fähigkeiten, die für den künftigen Netzbetrieb gebraucht werden.“
