Wenn ein neues Netzleitsystem eingeführt wird, verändern sich auch die Anforderungen an die Menschen, die Strom- und Gasnetze überwachen und steuern. Für eine Regionalgesellschaft eines europäischen Energieinfrastrukturkonzerns galt es deshalb, Mitarbeitende in kritischen Funktionen auf neue Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten vorzubereiten.
mit einem gemeinsamen Zielbild, einer Change Story und einer auf die Gesamtprogrammplanung abgestimmten Veränderungsroadmap.
durch Interviews und Führungskräfteworkshops sowie die Einführung einer Promotorenfunktion als Verbindung zwischen Projekt und Organisation.
mit einer Skill-Gap-Analyse zur Ermittlung künftiger Qualifizierungsbedarfe und einer darauf aufbauenden Upskilling-Strategie.
* Aus Respekt vor der Vertraulichkeit unserer Kunden veröffentlichen wir keine projektspezifischen Kennzahlen. Die genannten Ergebnisse beschreiben die qualitative Wirkung der Zusammenarbeit.
Kritischer Netzbetrieb vor neuen Anforderungen
Die Energiewende verändert die Überwachung und Steuerung von Strom- und Gasnetzen. Dezentrale Erzeugungsanlagen, regulatorische Vorgaben und der wachsende Bedarf an Krisenresilienz erhöhen die Komplexität im Netzbetrieb. Um die Netze auch künftig zuverlässig steuern zu können, sollte die bislang heterogene OT-Landschaft konzernweit vereinheitlicht und ein gemeinsames Netzleitsystem eingeführt werden.
Für die betroffene Regionalgesellschaft war damit ein tiefgreifender organisatorischer Wandel verbunden. Neue Funktionen und Technologien würden sich auf Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten und benötigte Fähigkeiten auswirken. Mitarbeitende und Führungskräfte mussten frühzeitig verstehen, was die Umstellung für ihre tägliche Arbeit bedeuten würde und welche Anforderungen künftig an sie gestellt würden.
Die Herausforderung lag darin, die konzernweit geplante Systemveränderung auf die konkreten Bedürfnisse der Regionalgesellschaft zu übertragen. Dabei mussten die Anforderungen eines kritischen Netzbetriebs ebenso berücksichtigt werden wie die unterschiedlichen Perspektiven der betroffenen Bereiche. Gleichzeitig war sicherzustellen, dass die organisatorische Vorbereitung mit dem Fortschritt des technischen Gesamtprogramms Schritt hielt.
Change Management fest im Transformationsprogramm verankern
4C GROUP übernahm die bereits begonnenen Change-Aktivitäten und entwickelte daraus einen integrierten Ansatz für die weitere Veränderungsbegleitung. Zunächst analysierte das Team bisherige Projektergebnisse, identifizierte relevante Stakeholder und führte Fokusinterviews. Die Bestandsaufnahme zeigte, wo die Organisation im Veränderungsprozess stand und welche Handlungsfelder besondere Aufmerksamkeit erforderten.
Darauf aufbauend entwickelte 4C GROUP ein gemeinsames Zielbild und eine Change Story, die den Veränderungsbedarf für die betroffenen Bereiche konkretisierten. Eine mit der Gesamtprogrammplanung abgestimmte Change-Roadmap strukturierte die Maßnahmen, Arbeitspakete und zeitlichen Abhängigkeiten. Zugleich wurde die Veränderungsbegleitung in die Projektgovernance eingebunden, um Abhängigkeiten und mögliche Risiken frühzeitig berücksichtigen zu können.
Ein Schwerpunkt lag auf der Beteiligung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Stakeholderbefragungen machten Erwartungen, Fragen und mögliche Vorbehalte sichtbar und lieferten Ansatzpunkte für gezielte Maßnahmen. 4C GROUP begleitete Führungskräfteworkshops und führte eine Promotorenfunktion ein. Projektmitarbeitende sollten als Multiplikatoren die Veränderung in die betroffenen Bereiche tragen und Rückmeldungen aus der Organisation aufnehmen.
Regelmäßige Intranet-Updates und Präsenzveranstaltungen informierten über Projektfortschritte, anstehende Meilensteine und Hintergründe der Veränderung. Die Veranstaltungen boten zugleich Raum für Fragen und den direkten Austausch mit den betroffenen Mitarbeitenden.
Parallel bereitete 4C GROUP den Kompetenzaufbau vor. Eine Skill-Gap-Analyse erfasste die Unterschiede zwischen vorhandenen und künftig benötigten Fähigkeiten. Darauf aufbauend wurden eine Upskilling-Strategie und erste Schulungskonzepte entwickelt, um erforderliche Qualifizierungen frühzeitig mit der Systemeinführung abzustimmen.
Unsere Mitarbeitenden tragen täglich Verantwortung für einen sicheren Netzbetrieb. Wenn wir ihre Arbeitsweise grundlegend verändern, müssen wir frühzeitig erklären, was auf sie zukommt, und ihre Erfahrungen einbeziehen. Genau dafür hat uns die strukturierte Change-Begleitung die richtige Grundlage gegeben.
Orientierung und Befähigung für den künftigen Netzbetrieb
Mit dem integrierten Change-Ansatz verfügte die Regionalgesellschaft über einen abgestimmten Fahrplan für die organisatorische Vorbereitung der Systemeinführung. Die Auswirkungen auf die betroffenen Bereiche waren systematisch erfasst, relevante Handlungsfelder identifiziert und Change-Maßnahmen mit der übergeordneten Programmplanung verzahnt.
Die Stakeholderarbeit machte unterschiedliche Erwartungen, Fragen und mögliche Vorbehalte sichtbar. Damit konnten Kommunikations- und Beteiligungsmaßnahmen gezielter auf die betroffenen Gruppen ausgerichtet werden. Mit der Promotorenfunktion entstand zudem eine Struktur, um den Austausch zwischen Projekt und Organisation auch im weiteren Verlauf zu unterstützen.
Auch für den Kompetenzaufbau lagen konkrete Ergebnisse vor: Die künftig benötigten Fähigkeiten waren definiert und bestehende Kompetenzlücken identifiziert. Eine Upskilling-Strategie und erste Schulungskonzepte zeigten auf, wie Mitarbeitende auf neue Aufgaben vorbereitet werden sollten.
Damit waren die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen, um die Einführung des neuen Netzleitsystems gezielt zu begleiten und die betroffenen Mitarbeitenden auf ihre künftigen Aufgaben vorzubereiten.
„Die Einführung eines einheitlichen Netzleitsystems ist ein konzernweites Vorhaben. Was das für die einzelnen Bereiche bedeutet, zeigt sich aber erst vor Ort. Genau dort haben wir angesetzt: bei den Anforderungen der Mitarbeitenden, den Aufgaben der Führungskräfte und den Fähigkeiten, die für den künftigen Netzbetrieb gebraucht werden.“
