IT-Entscheider sind Herausforderungen gewohnt: Kostendruck, steigende Anforderungen an Cybersecurity und Datenschutz, Erneuerungen von Kernsystemen, Umgang mit Schatten-IT und viele weitere. Trotz der vielen Themen konnten Lösungen, insbesondere dank der IT-Mitarbeiter, stets schnell umgesetzt werden. Vielerorts erodiert jedoch dieser Stützpfeiler: Die Überalterung der Belegschaft sowie der hohe Aufwand zur Weiterbildung der Mitarbeiter, um mit den Entwicklungen Schritt zu halten, belasten die Organisation. Der Fachkräftemangel sowie die sinkende Attraktivität bei gut ausgebildeten Nachwuchskräften verstärken die Problematik. In Summe wird es so schwer den steigenden Anforderungen an die IT, insbesondere durch die Digitalisierung, gerecht zu werden. Konkrete Lösungsansätze verspricht hier eine auf die IT zugeschnittene Personalstrategie, die die Kernaufgaben fokussiert und gepaart mit innovativen Ansätzen in der Personalgewinnung die IT-Belegschaft fit für die Zukunft macht!
Welchen Anforderungen muss sich die IT stellen?
Produktlebenszyklen werden kürzer, die Geschäftsmodelle im Business werden weiter- oder sogar neu entwickelt und die Mitarbeiter arbeiten vernetzter und mobiler. Die sich ergebenden Anforderungen muss die IT, wie auch schon in der Vergangenheit, mit stabilen und sicheren IT-Services bedienen. Die etablierten Vorgehens- und Denkweisen hierzu reichen jedoch längst nicht mehr aus, um dem Innovationsdruck nachzukommen.
Steigerung der Innovationskraft in der IT: Herausforderung und Chance zugleich
So einfach es klingt, als IT-Organisation verstärkt „innovativ" zu sein - so schwierig stellt sich dies in der Praxis heraus. Vorher auf Standards und Verlässlichkeit getrimmt, jetzt in der Erwartung auf Agilität und Schnelligkeit fokussiert. Das ist nicht nur ein Anstieg an Erwartungen, sondern vielmehr ein Kulturwandel, der parallel zu den bestehenden Baustellen vollzogen werden muss:
- Kostendruck - ein seit Jahren anhaltender Kostendruck und die Erwartung, stetig Effizienzen in bestehenden IT-Services zu heben
- Legacy IT - Komplexität in den Anwendungen und Systemschnittstellen zum Trotz aller Standardisierungsinitiativen
- Sicherheit und Datenschutzanforderungen - steigende Vernetzung und Cybersecurity sowie stärkere Datenschutzanforderungen im Rahmen der DSGVO
- Überalterung und Fachkräftemangel - ungünstige Altersstruktur bei den bestehenden Mitarbeitern und Schwierigkeiten gut ausgebildete Fachkräfte für die IT zu gewinnen
Insbesondere der letzte Punkt wiegt schwer und ist eine echte Innovationsbremse. Schon bei einer repräsentativen Altersverteilung und einer üblichen Fluktuation verlassen im Jahr durchschnittlich mehr als 12 von 100 Mitarbeitern die IT! Die Herausforderung zur Gewinnung neuer, und motivierter Mitarbeiter wird durch die verstärkte Konkurrenz am Arbeitsmarkt durch eigene Businessbereiche, Startups aber auch die Big Techs (bspw. Google, Amazon) nicht leichter. Der Alltag in den IT-Organisationen lässt sich also mit Kostendruck, Legacy IT, Überforderung und nicht genügend qualifizierten Mitarbeitern zusammenfassen? Dies Bild wäre eindeutig zu negativ, denn es gibt auch Chancen. Gelingt es IT-Organisationen, sich zum innovativen Berater und Partner für das Business zu entwickeln steigt der der Wertbeitrag und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der IT. Eine dedizierte IT-Personalstrategie hilft dabei die IT-Belegschaft überlegt und gezielt fit für die Zukunft zu machen!
IT-Personalstrategie auf Basis des Service Portfolios
Am Anfang von allen personalstrategischen Initiativen zur zukunftsgerichteten Förderung steht immer die Frage nach dem Selbstverständnis und (Geschäfts-)Zweck der IT. Hierzu sollten mindestens die folgenden strategischen Fragestellungen beantwortet werden:
- Wie möchte ich die IT gemeinsam mit dem Business positionieren und von den großen externen IT-Anbietern abheben und damit meine Existenz rechtfertigen?
- Welche Services möchte ich dem Business als IT anbieten?
Diese essenziellen Fragestellungen sollten auf der Führungsebene überlegt und entschieden werden. Die Ergebnisse dienen als Basis zur Definition eines strategischen Business-Serviceportfolios, welches als Zielbild auch richtungsgebend für die Personalstrategie ist. In einem weiteren Schritt wird nun je Service ein tragfähiges Betriebsmodell auf Basis von standardisierten Sourcing-Modellen festgelegt, welches den In-/Outsourcing Grad, d.h. die Zielfertigungstiefe, festlegt. Gerade im Bereich der Legacy- und Commodity-Services lässt sich durch den gezielten, sinnvollen Einsatz externer Serviceprovider interne Kapazität gewinnen, die im Bereich wettbewerbsdifferenzierender Services eingesetzt werden kann.
Die für die Serviceerbringung notwendigen Kompetenzen können auf Basis von marktüblichen Frameworks (bspw. SFIA®) erfasst und zu standardisierten (Ziel-)Jobprofilen zusammengefasst werden. So entstehen, abhängig vom strategischen Serviceportfolio, meist neuartige Profile (bspw. Data Engineer) als auch klassische Profile (bspw. Change Manager, Project Manager).
Dieses Vorgehen hat mit der operativen Personalplanung noch wenig gemein, ist jedoch die entscheidende Grundlage für die weiteren Schritte der operativen Personalplanung. Die operative Personalplanung besteht aus der detaillierten Zuordnung der Mitarbeiter zu den Jobprofilen - im Ist und im Soll. Besonders wichtig bei der Soll-Betrachtung ist es, die individuelle Personalentwicklung jeden Mitarbeiters hinsichtlich fachlicher Ausrichtung und persönlicher Entwicklungsziele einzubeziehen. Darüber hinaus müssen Rahmenparameter wie vereinbarte Arbeitszeit, aber auch (geplante) Modelle wie Altersteilzeit mitberücksichtigt werden. Diese Abstimmungen lassen sich in der Regel gut in das existierende Personal(entwicklungs)gespräche einbinden.
In der Regel ist von einer Abweichung (Über-/Unterdeckung) der personellen Besetzung der (zukünftigen) Services auszugehen, die zuvor im strategischen Serviceportfolio definiert wurden. Dieses gilt es nun im Einzelfall zu betrachten und die geeigneten Maßnahmen, meist in Abstimmung mit der Personalabteilung, einzuleiten. Erfahrungsgemäß lassen sich viele Bereiche bzw. Services durch Umgruppierung und Weiterqualifizierung gut personell ausstatten. Positiver Nebeneffekt: den Mitarbeitern wird so meist eine lohnende Perspektive geboten. Können die benötigten Skills nicht ausreichend aus der eigenen Organisation bereitgestellt werden, sollten entsprechende Recruiting-Maßnahmen eingeleitet werden. Hier lautet die Empfehlung ganz klar, dass sich IT-Organisationen viel aktiver als bisher selbst in die Mitarbeitergewinnung einschalten müssen. Die anfangs geschilderte Konkurrenzsituation am Arbeitsmarkt macht es nötig, sich bspw. auf Messen, Universitäten und Jobbörsen aktiv als innovativer IT-Arbeitgeber selbst zu präsentieren - eine Stellenanzeige im Firmenportal wird hier in Zukunft nicht mehr ausreichen.
Strategische Personalplanung als kontinuierlicher Prozess
Strategische Personalplanung ist ein kontinuierlicher Prozess und keine einmalige Aufgabe. Verstanden und richtig eingesetzt entsteht ein nachhaltiger Wertbeitrag der IT gepaart mit motivierten, zufriedenen Mitarbeitern! Das gelingt nicht von heute auf morgen, ein Teilpilotbereich kann hier im Rahmen eins Projektes gut zur Generierung von Erfahrungswerten genutzt werden. Wichtig ist nur nicht zu lange zu zögern und ganz im agilen Mindset zu handeln - schnell umsetzen und verproben!
