Kosten- und Profitabilitätsmanagement

Welche Instrumente sollte ich einsetzen?

Geht es auch anders? Wir glauben ja – und zwar auf einer kontinuierlichen Basis! Welche Zutaten benötigt das Rezept und wie wird es zubereitet?

Die Zutaten sind kultureller Natur – namentlich vorgelebtes Kostenbewusstsein und permanenten Fokus auf den Kunden – steuerungstechnischer Natur – also Transparenz insbesondere in Bezug auf Komplexität und Prozessen sowie Kenntnis der Hebel im Sinne der Strategie.

Der Erfolg des Rezeptes liegt darin, die richtigen Hebel zu bedienen, um effektiv das Kostenvolumen zu steuern. Lassen wir den kulturellen Aspekt der folgenden Maßnahme außer Acht, dann wir klar, dass die Einsparung der Kekse für Gäste in den meisten Fällen kaum einen signifikanten Einfluss auf das Ergebnis haben wird. Das Design der Produkte, ein effektiver Einkauf und das richtige Provider Management sowie eine richtig verstandene Automatisierung sehr wohl. Standardisierung und Komplexitätsreduktion sind seit jeher effektive Instrumente eines effektiven Kostenmanagements – wenn sie zum Geschäftsmodell und der Strategie passen.

Betrachten Sie die Produktentwicklung getrennt vom laufenden Geschäft!

In den meisten Unternehmen wird der Großteil der Marge im Produktbereich erzeugt. Die großen Automobilhersteller haben vorgemacht, wie Komplexitätsreduktion durch Plattformstrategien zu erheblichen Einsparpotentialen führen können und andererseits Variantenvielfalt aber auch den Spagat zwischen Markt und Zulassung schaffen muss. Der Hebel im Profitabilitätsmanagement auf der Produkt- und Leistungsseite liegt in der Entwicklung, so ungern die Entwicklung das häufig hören möchte! Plattformen, Gleichteile, konfigurierbare Varianten, Optimierung des Produkts hinsichtlich der Produzierbarkeit sind nur wenige Beispiele für sehr starke Hebel für die Profitabilität.

Im laufenden Geschäft benötigt jeder Bereich seine speziellen Instrumente. Beispielsweise muss der Einkauf natürlich Einsparziele aus der Target-Costing-Betrachtung entlang der Stücklisten durch Lieferantenbündelung, Rahmenverträge, stärkere Einbindung der Lieferanten in den Prozess, etc. erreichen. Aber auch eine Buchhaltung muss die ganzen Sonderthemen, induziert durch Sondervereinbarungen im Vertrieb, komplexe Vereinbarungen im Provider Management, etc. durch Transparenz gegenüber diesen „Komplexitätstreibern“ und durch konsequente Prozessverbesserung in einen standardisierten Bereich managen. Die Hebel sind häufig offensichtlich, bedürfen jedoch der Zusammenarbeit mehrerer Bereiche, um den Prozess zu verbessern. So ist beispielsweise immer noch der größte Hebel für die Kreditorenbuchhaltung die konsequente Nutzung des Bestellwesens – eine echte Win-Win-Situation für alle beteiligten Parteien. Diese Art von Einsparungen werden in den seltensten Fällen durch Cost-Cutting-Initiativen gehoben.

Ein abschließendes Wort zur Kultur!

Je arbeitsteiliger die Organisation, desto weiter sind die wirtschaftlichen Folgen des eigenen Handelns entfernt. Wenn das Bewusstsein nicht regelmäßig dafür geschärft wird, dass jeder ausgegebene EUR irgendwann einmal aus der Produktmarge verdient worden sein muss, dann begegnet man Gleichgültigkeit. Dann werden Pfennig-Artikel zwischen Werken per Express versandt, dann werden fehlerhafte Rechnungen aus Bequemlichkeit durchgewunken, dann wird Software angeschafft und nie eingeführt – und niemand regt sich auf. Niemand geht so mit dem eigenen Geld um – doch wenn es niemanden interessiert, wie man sich verhält, dann schleichen sich diese Verhaltensweisen ein.

Das schöne an einem konsequenten Prozessmanagement ist, dass man an den großen Hebeln erfolgreich ist und dann bei den Kleinigkeiten für die Organisation großzügiger sein kann!