Kosten- und Profitabilitätsmanagement
Profitabilitätsmanagement – systematisch oder alle Jahre wieder?
Kostenmanagement ist eine der Königsdisziplinen des Managements und des Controllings? Allen klugen Abhandlungen zum Trotz erscheint vielen Unternehmen immer wieder eine Rosskur oder ein Cost-Cutting-Projekt opportun, bei dem dann alle Abteilungen aufgefordert werden, Beiträge zu liefern oder sogar pauschal x% der Kosten einzusparen sind. Jedem im Unternehmen ist klar, dass diese Vorgehensweise nicht sinnvoll sein kann – und alle sind sich jedoch auch darüber im Klaren, dass politisches Verhalten genau diese Vorgehensweise erzwingt. Der Alternative Notnagel ist ein sogenanntes Benchmarking – um im externen Vergleich die Ineffizienzen herauszuarbeiten. Auch dieser Prozess lässt sich schnell in Zweifel ziehen, da das Unvergleichbare mit dem Unvergleichbaren verglichen werden soll.
- Welche Instrumente sollte man für Kostenmanagement nutzen?
- Sollte man die Produktentwicklung getrennt vom laufenden Geschäft betrachten?
- Warum muss man das Thema in der Kultur verankern?
Welche Instrumente sollte ich einsetzen?
Geht es auch anders? Wir glauben ja – und zwar auf einer kontinuierlichen Basis! Welche Zutaten benötigt das Rezept und wie wird es zubereitet?
Die Zutaten sind kultureller Natur – namentlich vorgelebtes Kostenbewusstsein und permanenten Fokus auf den Kunden – steuerungstechnischer Natur – also Transparenz insbesondere in Bezug auf Komplexität und Prozessen sowie Kenntnis der Hebel im Sinne der Strategie.
Der Erfolg des Rezeptes liegt darin, die richtigen Hebel zu bedienen, um effektiv das Kostenvolumen zu steuern. Lassen wir den kulturellen Aspekt der folgenden Maßnahme außer Acht, dann wir klar, dass die Einsparung der Kekse für Gäste in den meisten Fällen kaum einen signifikanten Einfluss auf das Ergebnis haben wird. Das Design der Produkte, ein effektiver Einkauf und das richtige Provider Management sowie eine richtig verstandene Automatisierung sehr wohl. Standardisierung und Komplexitätsreduktion sind seit jeher effektive Instrumente eines effektiven Kostenmanagements – wenn sie zum Geschäftsmodell und der Strategie passen.
Betrachten Sie die Produktentwicklung getrennt vom laufenden Geschäft!
In den meisten Unternehmen wird der Großteil der Marge im Produktbereich erzeugt. Die großen Automobilhersteller haben vorgemacht, wie Komplexitätsreduktion durch Plattformstrategien zu erheblichen Einsparpotentialen führen können und andererseits Variantenvielfalt aber auch den Spagat zwischen Markt und Zulassung schaffen muss. Der Hebel im Profitabilitätsmanagement auf der Produkt- und Leistungsseite liegt in der Entwicklung, so ungern die Entwicklung das häufig hören möchte! Plattformen, Gleichteile, konfigurierbare Varianten, Optimierung des Produkts hinsichtlich der Produzierbarkeit sind nur wenige Beispiele für sehr starke Hebel für die Profitabilität.
Im laufenden Geschäft benötigt jeder Bereich seine speziellen Instrumente. Beispielsweise muss der Einkauf natürlich Einsparziele aus der Target-Costing-Betrachtung entlang der Stücklisten durch Lieferantenbündelung, Rahmenverträge, stärkere Einbindung der Lieferanten in den Prozess, etc. erreichen. Aber auch eine Buchhaltung muss die ganzen Sonderthemen, induziert durch Sondervereinbarungen im Vertrieb, komplexe Vereinbarungen im Provider Management, etc. durch Transparenz gegenüber diesen „Komplexitätstreibern“ und durch konsequente Prozessverbesserung in einen standardisierten Bereich managen. Die Hebel sind häufig offensichtlich, bedürfen jedoch der Zusammenarbeit mehrerer Bereiche, um den Prozess zu verbessern. So ist beispielsweise immer noch der größte Hebel für die Kreditorenbuchhaltung die konsequente Nutzung des Bestellwesens – eine echte Win-Win-Situation für alle beteiligten Parteien. Diese Art von Einsparungen werden in den seltensten Fällen durch Cost-Cutting-Initiativen gehoben.
Ein abschließendes Wort zur Kultur!
Je arbeitsteiliger die Organisation, desto weiter sind die wirtschaftlichen Folgen des eigenen Handelns entfernt. Wenn das Bewusstsein nicht regelmäßig dafür geschärft wird, dass jeder ausgegebene EUR irgendwann einmal aus der Produktmarge verdient worden sein muss, dann begegnet man Gleichgültigkeit. Dann werden Pfennig-Artikel zwischen Werken per Express versandt, dann werden fehlerhafte Rechnungen aus Bequemlichkeit durchgewunken, dann wird Software angeschafft und nie eingeführt – und niemand regt sich auf. Niemand geht so mit dem eigenen Geld um – doch wenn es niemanden interessiert, wie man sich verhält, dann schleichen sich diese Verhaltensweisen ein.
Das schöne an einem konsequenten Prozessmanagement ist, dass man an den großen Hebeln erfolgreich ist und dann bei den Kleinigkeiten für die Organisation großzügiger sein kann!
Unsere Kompetenzbroschüren für Kosten- und Profitabilitätsmanagement
Kostenmanagement, Profitabilitätsmanagement, Kosten- und Leistungsrechnung
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Unser Performance Management Tool MEASURE
Der interaktive Werkzeugkasten für Ihr Performance Management
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Kennzahlen und Cockpits - diese Managementinstrumente sind mittlerweile etablierter Bestandteil der Steuerung auf allen Unternehmensebenen. Die Praxis zeigt jedoch immer wieder Herausforderungen sowohl in der Einführung als auch in der pragmatischen und erfolgreichen Nutzung im operativen Tagesgeschäft. Cockpits leben nur, wenn damit auch gearbeitet wird: Insbesondere wenn es darauf ankommt, die Erkenntnisse aus kommentierten Kennzahlen mit passenden Maßnahmen zu hinterlegen und diese erfolgreich umzusetzen. Gerade heute ist es wichtig, KPIs auf die relevanten Steuerungsthemen des Geschäfts anzupassen – ein natürlicher Widerspruch zu einer programmierten IT Lösung. MEASURE liefert daher als interaktiver Werkzeugkasten: Cockpit, Kommentar und Maßnahmentracking flexibel anpassbar für jede Entscheidungssituation. Lassen Sie sich von dem folgenden Video begeistern, es zeigt das Performance Management Tool MEASURE. Sie glauben, die Implementierung dauert lange? Lassen Sie sich überraschen und sprechen Sie mit uns. Weitere Fragen zum Tool beantwortet Ihnen gerne unser Experte und Partner, Focke Meyer.
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