Information Management (CIO Office) - CIO Advisory
Der Stellenwert der Informationstechnologie und seiner Treiber im Unternehmen steigt vor dem Hintergrund neuer Geschäftschancen durch Digitalisierung und Industrie 4.0 weiter rasant. Durch den beginnenden Einsatz anderer Technologien wie Big Data, Data Analytics, Social Media, Mobility/Connectivity und Cloud Computing entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, aber auch Geschäftsmodelle, Prozesse und Wertschöpfungsketten. Diese Entwicklung und veränderten Erwartungen der Unternehmen setzen IT-Abteilungen unter Druck, ihre bestehenden Betreibermodelle und Aufstellung zu überdenken.
Dabei muss dem CIO-Team ein sehr schwieriger Spagat gelingen: Zum einen erwarten die Geschäftsbereiche dass die IT wichtige Innovationen schnell und dynamisch im Rahmen der Digitalen Transformation zur Anwendung bringt, aber zum anderen auch die bestehenden IT-Services und System nicht vernachlässigt. Diese sollen weiterhin solide, sicher und kostengünstig angeboten werden und als verlässliches Backend für zukünftige digitale Services bereitstehen.
Der Druck resultiert auch aus überzogenen Erwartungen, über Effizienzsteigerungen im Legacy-Betrieb finanzielle wie ressourcentechnische Freiräume für Investitionen und Innovationen in der Digitalisierung zu schaffen. Gelingen soll dies über die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft, die Migration zu Cloud-Computing-Modellen (ob SaaS, PaaS oder IaaS) und Intensivierung von Near- und Offshoring.
Offen bleibt welche IT-Organisation (Target Operating Model) vor diesem Aufgabenspektrum die größte Effizienz und Erfolgswahrscheinlichkeit verspricht und den Spagat zwischen Evolution und Revolution bestmöglich ausgleicht. Trends wie bimodale oder Two-Speed-IT verkennen aus unserer Sicht die Realität in den Unternehmen und erschweren Akzeptanz und Umsetzbarkeit in den IT-Organisationen. Viel mehr gilt es, die folgenden Dimensionen für die gesamte IT anzugehen und in einem entsprechenden Transformationsprozess zu bearbeiten:
- Ausrichtung der IT-Führung auf neue Anforderungen und Führungsverantwortung
- Initiierung des Veränderungsprozesses in der IT-Organisation und bei den Mitarbeitern zur Anwendung neuer Technologien, agiler Methoden und neuer Formen der Kooperation
- Aufbau und Leben eines integrativen Innovationsprozesses von IT und Business
- Ausrichtung der IT, ihrer Systeme und Innovationen auf den Nutzer (Kunden, Mitarbeiter)
- Nutzen neuer Sourcing Optionen wo sinnvoll und wertstiftend (z.B. Cloud Computing, Cloud Services) und Aufbau entsprechender Governance und Steuerungsstrukturen
- Analysieren und Positionieren des Unternehmens in neuen Themen wie IoT, Blockchain oder Data Analytics
- Bereitstellen flexibler Datenaustauschplattformen und -mechanismen (z.B. API-Architekturen, Data Management)
- Absicherung der immer offeneren IT-Plattformen und Systeme gegen Missbrauch und Datendiebstahl (z.B. Cyber Security, Data Security)
Über die Neuausrichtung der IT hinaus sollte im Rahmen des IT-Strategieprozesse geklärt werden, wie sich die IT im Unternehmen im Zuge der Digitalisierung positionieren kann. Bauen die Business Bereiche eigene Plattform Produkte auf, geschieht dieses häufig ohne die IT. Ebenso ist vielen Fachbereichen unklar, wofür sie eine interne IT benötigen, wo sie doch ganze Systeme als Cloud Service direkt vom Anbieter bekommen können. Die Frage, wie diese Systeme aus Daten und Security-Sicht eingebunden werden können, wird häufig anfänglich ignoriert. Ziel ist für die IT solche SaaS oder PaaS Angebote selbst aktiv einzubringen und dann als kompetenter Integrator und Datenarchitekt/-manager der gesamten IT-Landschaft zu fungieren.
Eine IT-Organisation, die keine eigenen Innovationsimpulse geben kann, sondern lediglich im Sinne eines klassischen Demand Managements auf Kundenanforderungen reagiert, wird zukünftig hart für seine Existenzberechtigung kämpfen müssen.
Managementberatung für IT-Organisation / CIO
Pandemie-Checkup für IT-Organisationen
Wie kann die Widerstandsfähigkeit von IT-Organisationen auf der Grundlage der Erkenntnisse von COVID-19 erhöht werden?
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Pandemie-Checkup für IT Organisationen
In der aktuellen Zeit steht der CIO und die IT besonders im Fokus, da sie einen wichtigen Teil zur kurzfristigen Sicherung der Geschäftsstabilität beizutragen hat. Neben der Sicherstellung von Stabilität und Sicherheit von Services, Applikationen und Infrastruktur unter der sprunghaft gestiegenen Nachfrage durch Arbeit im Home-Office, geht es darum Lösungen und Ansätze für Remote Arbeit zu etablieren. Die besondere Herausforderung liegt darin diese komplexen Themen parallel und unter Zeitdruck voranzutreiben. Das hat in vielen Fällen durch schnelles und konsequentes Handeln der IT-Verantwortlichen gut funktioniert – die IT hat wortwörtlich das Geschäft am Leben gehalten. Mitarbeiter und Führungskräfte haben sich vielerorts an das veränderte Arbeitsumfeld gewöhnt und können diesem darüber hinaus Positives abgewinnen. Allerdings sind auch an vielen Stellen Probleme deutlich geworden, die zum Teil notdürftig gelöst wurden. Daher ist es wichtig in der aktuellen Phase, nach der initialen Stabilisierung, das Momentum auszunutzen und die richtigen Schlüsse aus der Krise zu ziehen, um die IT für die Zukunft resilienter aufzustellen. Unser Ansatz zu IT-Stabilitätschecks hilft IT-Organisationen eine strukturierte Bewertung bzw. Analyse der krisenrelevanten Bereiche durchzuführen. Nach der Analyse werden die Handlungsfelder transparent und daraus die notwendigen Maßnahmen abgeleitet. So kann in der Regel innerhalb von einem 4-8-wöchigen Projekt die Basis für eine nachhaltig krisensichere Organisation geschaffen werden! Gerne erläutern wir Ihnen unseren strukturierten Ansatz in einem persönlichen Austausch – eine Einführung zum Thema mit den genannten Herausforderungen und ersten Lösungsansätzen zur Vorgehensweise finden Sie in unserem E-Booklet.
Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs
Einblicke in die Arbeitswelt von CIOs deutscher Großunternehmen
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Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs
Im heutigen digitalen Zeitalter steht die Rolle des CIOs an einem Scheidepunkt: schaffen es die CIOs, den Herausforderungen und Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden und gewinnt sie so weiter implizit und explizit an Einfluss? Oder entwickelt sich die Rolle aufgrund des Scheiterns an den Anforderungen zu ihren Ursprüngen zurück und CIOs agieren wieder im Aufgaben- und Verantwortungsset eines „IT-Leiters"?
Wie schaffen es aber nun die CIOs, den Herausforderungen gerecht zu werden und wie kann vor allem ihre Arbeit gemessen und beurteilt werden? In der Praxis wird die Frage nach erfolgreichem Handeln in den Top-Managementpositionen vereinfacht mit der (weiteren) „Beauftragung" des Managers beantwortet, d h bei erfolgreicher Arbeit ist von einer vertraglichen Verlängerung der Beschäftigung auszugehen, was sich in der Verweildauer in der Position niederschlägt. Auch wissenschaftlich lässt sich robust belegen: Wer Erfolg hat, bleibt lange im Amt und wer lange im Amt ist, ist erfolgreich.
Betrachtet man die Verweildauer der CIOs in Deutschland, stellt man jedoch insbesondere im Vergleich zu anderen C-Level Positionen durchschnittlich eine eher kurze Verweildauer fest. Die CIO Community muss also nicht nur den Herausforderungen der Digitalisierung gerecht werden und die damit verbundenen Fragen nach Aufgaben und Verantwortungen lösen, sondern sieht sich einer sehr kritischen Begutachtung der eigenen Leistungsfähigkeit durch die Vorstände ausgesetzt.
Unsere Studie „Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs" gibt nun erstmals einen detaillierten und umfassenden Einblick in die Arbeitswelt von CIOs deutscher Großunternehmen. Von den „Top-500“-Unternehmen in Deutschland haben wir 384 CIO Profile analysiert. 60 erfolgreiche CIOs haben wir zudem persönlich zu ihren Erfahrungen und Ansichten befragt.
Einen Überblick unserer wichtigsten Erkenntnisse erhalten Sie in diesem aktuellen Beitrag des CIO Magazins.
Bei Fragen zur Studie vernetzen Sie sich gerne mit unseren Experten Martin Stephany und Markus Matschi.
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