Change Management im Healthcare
In der Restrukturierung den Wandel nachhaltig und wirkungsvoll bewältigen und die Zukunft attraktiv gestalten
Anforderungen an das Change Management in Sanierungsphasen
Zunehmend komplexe und große Veränderungsaufgaben bedeuten für Ihre Klinik eine enorme Herausforderung. Dabei ist die organisatorische Auswirkung auf die einzelnen Fachbereiche des Krankenhauses von höchster Bedeutung. Die Konflikte entstehen meist an der Basis und führen zu frühen und emotional geprägten Widerständen, die starke kontraproduktive und unkontrollierbare Kräfte auslösen. Gerade in Zeiten der Restrukturierung und Sanierung gehen viele Ängste um. Die Lösung klingt simpel: Das Vorhaben durch einen geeigneten Change Management Ansatzes zum Erfolg führen. Aber wie kann so etwas in der Praxis aussehen? Wir geben Ihnen hier einen Einblick in unsere langjährige Erfahrung.
Der Change Management Warenkorb in der Praxis
Es gibt eine Vielzahl von theoretischen Change Management Methoden, das bekannteste ist wohl das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin. Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass die meisten theoretischen Modelle nicht starr angewendet werden können und sollten. Vielmehr sollte der Grundsatz der Modelle verinnerlicht werden und in pragmatische sowie zu Ihrer Organisation passende Change Strukturen übersetzt werden. Wir wollen Ihre Klinik verstehen!
Unser favorisierter Change Ansatz folgt daher der Überlegung eines strategischen Change Managements, welches am Anfang des Vorhabens die grundsätzliche Methodik und das Projektvorgehen vorgibt. Operativ werden im Projekt die fachlichen, organisatorischen und technischen Aspekte bearbeitet, während beim Change Management vor allem die Personenebene und die Managementebene angesprochen werden. Es muss vom Management ein klares Commitment erreicht werden, um bei den Mitarbeitern eine geeignete Basis und Verständnis für die Mitarbeit im Projekt bzw. die Anpassung operativer Arbeitsabläufe zu erlangen. Diese Mitarbeit wird durch operative Change Aspekte im Rahmen der Projektsteuerung festgelegt. Die Ansätze können dabei unterschiedlich sein und fließen je nach Anforderung in die Projektarbeit ein.
Wichtig ist bereits am Projektanfang einen Kommunikationsplan vor allem in Bezug auf die wichtigsten Stakeholder zu erstellen (z.B. Gremien, Betriebsrat). Zudem können eigene „Kommunikationsgruppen“ gebildet werden, z.B. Themen-Boards, in welchen sich die Mitarbeiter der Fachbereiche untereinander austauschen können, Erfahrungen teilen können und der Projektstatus regelmäßig berichtet werden kann. Auch der Austausch zwischen Mitarbeitern und Management sollte regelmäßig hergestellt werden, z.B. in „Roadshows“ und „Keynotes“. Im Zeitalter der Digitalisierung sollten auch moderne Medien ausgiebig genutzt werden, z.B. „Erklärvideos“, welche die Mitarbeiter online aufrufen können aber insbesondere auch Initiativen, die die „Live“-Interaktion fördern, z.B. Chat-Kanäle. Die vermeintlich Betroffenen sollen eingebunden und zu Beteiligten gemacht werden.
Besonders wichtig ist es, bereits in einer frühen Projektphase entscheidende „Multiplikatoren“ und „Promotoren“ mit in das Projekt einzubinden, welche im Verlauf die Mitarbeiter bei der Umstellung motivieren und aktiv unterstützen.
Ihre Veränderung, Ihre Chance, Ihr Nutzen – unser Beitrag
die Veränderung in die Organisation zu tragen. Unsere langjährigen Experten haben nahezu alle Situationen durchlebt. Neben unserem Erfahrungsschatz bringen wir einen diversifizierten Methodenbaukasten mit, bestehend aus klassischen Change Management Methoden gepaart mit unserer Erfahrung und unserem pragmatischen Ansatz. Weil uns dieses Thema so wichtig ist, haben wir unsere Kompetenzen zum Transformationsmanagement sogar in einem eigenen Kompetenzfeld gebündelt. Unser Ziel ist es, eine für Sie maßgeschneiderte Lösung zu finden. Wir wollen mit Ihnen gemeinsam die Veränderung zum Erfolgt führen – dafür sind wir Ihr Beifahrer auf Zeit!
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