Effizienzprogramme

Die PS auf die Straße bringen: Potenziale erkennen und zielgerichtet zum Ergebnis steuern

Häufig liegen die Potenziale zur Senkung der Kosten oder zur Steigerung von Erlösen in gewachsenen Strukturen, die zu Ineffizienzen in der täglichen Arbeit führen. Unzureichende Prozesse, unklare organisatorische Strukturen in der Zusammenarbeit und in Entscheidungsprozessen sowie die Nutzung oder Verbesserung der bestehenden Tools. Oft sind es „kleine“ Änderungen, die zu einer nachhaltigen Verbesserung führen.

Die Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse ist unser Steckenpferd. Entlang eines erprobten Vorgehens klassischer Methoden durchlaufen wir mit den Beteiligten die Aufbau- und Ablauforganisation und führen strukturierte Interviews und Prozessanalysen anhand der Six Sigma SIPOC Methode aus dem Lean Management durch. Für Standardprozesse kommen vorgefertigte Templates zum Einsatz, die wir gegen Best Practice Erfahrungen aus unseren Projekten vergleichen.

Die Analyse verdichten wir in einem aussagekräftigen Health Check, der im Ergebnis einen Fahrplan entwirft und wertvolle Lösungen im Hinblick auf die Ausrichtung von Abläufen, Rollen und Verantwortlichkeiten in einem anschaulichen Zielbild aufzeigt, so dass konkrete Arbeitspakete und Umsetzungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Die beschlossenen Maßnahmen werden konsequent in ein Effizienzprogramm überführt, nachgehalten und durch ein transparentes Projektmanagement zum Ergebnis gebracht.

Die Erfahrung zeigt, dass die Effizienzpotenziale entlang der Hauptgeschäftsprozesse und der zughörigen Unterstützungsprozesse analysiert werden müssen. Dabei gilt es, die speziellen Fragestellungen aus den Kernbereichen der Krankenhaussteuerung zu adressieren:

Ist die Aufnahme der Patienten und die Belegungssteuerung in einem definierten Prozess transparent geregelt (z. B. prästationäre Aufnahmen, Aufnahmen am Vortag, „Entlassung bis“, Vermeidung von Zu-/Abschlägen)? Ist die Entwicklung planbar und werden die gesetzten Ziele erreicht? Kommt es zu Abweichungen und wie sind diese begründet?
Wird die Verweildauer auf Fachbereichs- sowie auf DRG-Ebene über ein standardisiertes Reporting erfasst, ausgewertet und gesteuert? Werden die Analysen verstanden und im Alltag angewendet? Werden konkrete Maßnahmen hinsichtlich einer Optimierung der Verweildauer im Rahmen von Chefarzt Gesprächen gesteuert?
Wird die Falldokumentation vollständig und fehlerfrei geführt (OP-Berichte, Befunde, Pflegedokumentation und Arztbrief)? Sorgt ein Monitoring der Qualität für die Erlössicherung und -optimierung? Wie zeitnah erfolgt die vollständige Fallfreigabe (Endkodierung) zur Entlassung?
Erfolgen Entlassungen grundsätzlich geplant? Wie zeitnah nach der Entlassung erfolgt die Abrechnung der verschiedenen Leistungen (Kassenleistungen, Privatliquidation und Wahlleistungen)? Werden alle Leistungen im KIS erfasst? Wie hoch ist die Prozesskenntnis der Beteiligten (Richtlinien, Dienstanweisungen und Schulungen)? Kommt es zu Dokumentationslücken, Faktura Rückständen und offenen Posten?
Werden MDK Fälle strukturiert erfasst und Prüfgründe analysiert? Sind Prüfquoten, Streitwerte und Verlustquoten bekannt und werden diese anhand von Kennzahlen regelmäßig berichtet und pro Fachbereich mit Maßnahmen/ Zielen unterlegt? Ist das MDK Management organisatorisch verankert und mit klaren Verantwortlichkeiten (DRG Beauftragter pro Fachbereich) versehen?
Werden Leistungskennzahlen als Basis der Ergebnisplanung genutzt (Fallzahl, CM, CMI, VWD, OP-Zeiten, Beatmungsstunden etc.) und regelmäßig im Plan/Ist-Reporting durch Cockpits berichtet? Wird die Zielerreichung mit den Verantwortlichen analysiert und eine abgestimmte Vorschau mit Maßnahmen auf Fachbereichsebene beschlossen?
Liegen Ist-Daten schnell und in einer sinnvollen Struktur, Detaillierung und Qualität vor? Können die Ist-Daten in allen Bereichen den Plandaten gegenübergestellt und analysiert werden? Sind unterjährige Abschlüsse durch die Abgrenzung von Positionen, Umlagen und Weiterberechnungen für die Ergebnisanalyse nutzbar und aussagekräftig?

Diese Fragen liefern meist einen Korb an Maßnahmen, der unmittelbar Ergebnispotenziale eröffnet, die an unterschiedlichen Stellen in der Klinik verankert werden müssen und die durch ein zentral geführtes Effizienzprogramm zu koordinieren und zu heben sind. Für die effiziente Ausrichtung des Krankenhauses ist das Zusammenspiel der Einzelthemen entscheidend. Für eine transparente Umsetzung sind für jede Maßnahme individuelle und klare Ziele und das Vorgehen zu definieren.

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