Strategisches Management im Unternehmen ist einer der ambivalentesten Prozesse überhaupt. Jährliche Strategie-Meetings einerseits und die berühmten unterjährigen Windows-of-Opportunity andererseits definieren für viele strategisches Handeln. Der Strategie-Prozess wird dem Planungsprozess vorgelagert und beeinflusst so – so die Hoffnung – die Planung. Ein echter Transmissionsriemen zur Umsetzung der Strategie in die Planung – Fehlanzeige. Die strategischen Ad-hoc-Entscheidungen selbst, torpedieren die Planung direkt und finden nur schwerlich geordneten Eingang in den Forecast.
Blickt man auf die strategischen Instrumente – von Portfolio-Analysen, über Wertkettenanalysen und Erfahrungskurvenkonzepten bis zu Wettbewerbsanalysen, so hat das Instrumentarium in den letzten Jahren wenig substanzielle Veränderungen erfahren. Das populärste, neue Instrument, das die Wertschöpfung ohne die Marktkräfte analysiert, ist das Business Model Canvas. Und schließlich, kann wohl das Balanced-Scorecard-Konzept als der letzte systematische Versuch der Überleitung in die operative Steuerung gelten.
Wenn man eine sinnvolle Integration versuchen möchte, die die Organisation und das Management nicht überfordert, dann wird die wohl so aussehen: Fundament des Prozesses ist die Klarheit über das Geschäftsmodell. Hier eignet sich das Business Model Canvas von Osterwalder, Pigneur als pragmatische Basis sehr gut. Wichtig ist jedoch, aus diesem Modell diejenigen Key Performance Indikatoren herauszuarbeiten, welche die erfolgreiche Umsetzung der Idee anzeigen! Diese KPI eignen sich auch, um Grenzen zu definieren, bei denen das Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert – ähnlich der Warnmarken und Leuchttürme der nautischen Navigation!
Im Strategie-Prozess werden alle bekannten Instrumente von Porter’schen Instrumenten über Portfolio-Analysen bis hin zu Markt- und SWOT-Analysen eingesetzt.
Wichtiger Kernpunkt für die Beachtung in der operativen Steuerung ist die Analyse und Dokumentation der strategischen Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung auf eben diese geschäftsmodellkritischen Key Performance Indikatoren.
Wenn diese Veränderung der KPI dann als Vorgabe in die operative Steuerung – also Planung, Reportingund Bonifikation – übergeben wird, kann das strategische Management mit der operativen Steuerung endlich hand-in-hand gehen.
Funktionale Teil-Strategien
In der Praxis werden die Begriffe Ziel und Strategie gerne vermischt und auch die Frage der Bereichs- und Funktionsstrategien wird häufig unbeantwortet gelassen.
Es hat sich bewährt, Strategie als Maßnahmen zur Erreichung eines Zielzustands zu sehen. Zu den Maßnahmen und Instrumenten gehört die Gestaltung der Organisation ebenso wie die Prozessgestaltung. Wichtig ist dann das systematische Herunterbrechen der Ziele in der Organisation und dann die Ableitung der funktionalen Teilstrategie – z.B. Innovationsstrategie, HR-Strategie, IT-Strategie, Logistik-Strategie und Finance-Strategie. Jeder der Bereiche entwickelt auf dieser Basis dann das Target-Operating-Model (TOM) und ggf. bereichsspezifische KPI und Reportings.
Zusammenfassung
Strategie-Controlling in dem beschriebenen Sinne verbindet über zwei Brücken Strategie und operative Steuerung. Die erste Brücke sind die „echten“ Business-Model-basierten KPI in den Funktionen, die in Planung und Reportingdie Funktion von Zielwerten als auch Leitplanken übernehmen. Die zweite Brücke ist ein enges Maßnahmencontrolling. Hier kann im Übrigen eine treiberbasierte Planung auch die Effekte von Maßnahmen noch transparenter machen.
Für Stephan Grunwald ist Beratung eine variantenreiche Form unternehmerischen Arbeitens. In verschiedenen Branchen, für verschiedene Unternehmensgrößen, in verschiedenen Führungsstrukturen. Aber immer mit dem gleichen Unternehmergeist. Ein solides, breit gefächertes betriebswirtschaftliches Fundament ist dafür die Bedingung. Die konsequente Umsetzung des Konzepts ist für ihn jedoch der entscheidende unternehmerische Aspekt der Beratung, der letztendlich auch die 4C GROUP vom Wettbewerb abhebt.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Office insbesondere Controlling, Reporting & Planung, Kostenmanagement, New Role of Finance (Industrie 4.0) sowie der HR-Digitalisierung und dem Innovationsmanagement.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und in der Beratung eigentümergeführter Unternehmen.
„Menschen, die wirklich etwas voran bringen wollen“, wünscht sich Markus Noçon. Wir zitieren das gerne, weil damit eine zentrale Beratungsaufgabe angesprochen ist. Nämlich den Spagat zwischen der betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeption einerseits und der pragmatischen Implementierung von Methoden und Instrumenten andererseits zu leisten. Das geht am besten mit Partnern auf der Kundenseite, die Veränderung wollen und treiben.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Office, insbesondere im Konzernrechnungswesen und der Konsolidierung, Controlling & Reporting, Planung sowie Performance Management Systeme und Konsolidierungssysteme.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und Unternehmensgrößen.
Für Stephan Grunwald ist Beratung eine variantenreiche Form unternehmerischen Arbeitens. In verschiedenen Branchen, für verschiedene Unternehmensgrößen, in verschiedenen Führungsstrukturen. Aber immer mit dem gleichen Unternehmergeist. Ein solides, breit gefächertes betriebswirtschaftliches Fundament ist dafür die Bedingung. Die konsequente Umsetzung des Konzepts ist für ihn jedoch der entscheidende unternehmerische Aspekt der Beratung, der letztendlich auch die 4C GROUP vom Wettbewerb abhebt.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Office insbesondere Controlling, Reporting & Planung, Kostenmanagement, New Role of Finance (Industrie 4.0) sowie der HR-Digitalisierung und dem Innovationsmanagement.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und in der Beratung eigentümergeführter Unternehmen.
„Menschen, die wirklich etwas voran bringen wollen“, wünscht sich Markus Noçon. Wir zitieren das gerne, weil damit eine zentrale Beratungsaufgabe angesprochen ist. Nämlich den Spagat zwischen der betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeption einerseits und der pragmatischen Implementierung von Methoden und Instrumenten andererseits zu leisten. Das geht am besten mit Partnern auf der Kundenseite, die Veränderung wollen und treiben.
Seine Schwerpunkte liegen im CFO Office, insbesondere im Konzernrechnungswesen und der Konsolidierung, Controlling & Reporting, Planung sowie Performance Management Systeme und Konsolidierungssysteme.
Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen in zahlreichen Branchen und Unternehmensgrößen.
