Risikomanagement

Was ist Risikomanagement?

Was passiert bei vielen Unternehmen, wenn man nach dem Risikomanagement fragt? Man wird an den Risiko-Manager verwiesen, der einen dicken Risiko-Bericht aus der Tasche zieht, in dem alle von den verantwortlichen Managern gemeldeten Risiken mit Potential und Wahrscheinlichkeit aufgelistet sind. Daneben werden dann Maßnahmen dokumentiert, wie mit den Risiken umzugehen ist.

Was ist dann Risikomanagement? Die regelmäßige Nachfrage, wie der Stand der Maßnahmenumsetzung ist sowie das Update der Liste? Die meisten Prüfer sind damit zufrieden – wenn unter Risiken auch Chancen verstanden werden!

Doch Risikomanagement wird nicht für das KonTraG (Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) oder den Prüfer gemacht. Und wenn aus den wertvollen Informationen kein Nutzen für die tägliche Arbeit gezogen wird, dann ist das mehr als bedauerlich!

Best Practice: Was ist der richtige Ansatz für Risikomanagement?

Zunächst einmal muss man anerkennen, dass Risikomanagement eine sehr vielfältige Aufgabe aller Beteiligten ist, die deutlich über das oben angesprochene Risiko-Inventar hinausgeht. Da die Chancen und Risiken sehr vielfältig von Natur und Ausprägung sind, bedürfen sie auch einer differenzierten Behandlung. Wir nennen das Risiko-Politik. Grundlage dieser Risiko-Politik ist die individuelle Entscheidung, wie mit dem Risiko umzugehen ist. Manche Risiken sind über direkte Maßnahmen abzustellen oder es sind Maßnahmen für den Fall der Fälle in petto zu halten. Bei anderen Risiken ist eine enge Beobachtung sinnvoll oder es gibt Instrumente der Absicherung. Manchen Risiken ist mit organisatorischen Maßnahmen zu begegnen.

Daher ist die angesprochene Maßnahmenliste nur ein Teil der Antwort auf den Umgang mit den Risiken, da hoffentlich viele dieser Maßnahmen zu einem unauffälligen, regelhaften Management des Risikos führen – die strategischen Entscheidungsrisiken mal ausgenommen. Doch auch diese Prozesse müssen regelmäßig auf ihre Durchführung überprüft werden – vielfach dann eine Aufgabe der Innenrevision.

Doch was passiert eigentlich, wenn das Risiko doch mal eintrifft? Dann hinterlässt es seine Spuren in GuV und Bilanz! Diese offensichtliche und scheinbar triviale Einsicht bedeutet zweierlei:

Erstens muss derjenige, der eine Einschätzung des Risikopotentials abgibt, die Mimik der Erfolgsrechnung verstehen, um das Risiko beschreiben zu können. Der Risiko-Manager muss zudem auch die verschiedenen Risiko-Positionen auf einen gemeinsamen Nenner übersetzen. Wenn also der Vertrieb das Risiko des konjunkturellen Umsatzeinbruchs beim wichtigsten Kunden mit einem Absatzrückgang von 10% angibt und der Einkauf einen Lieferengpass mit dem Schlüsselmaterial von 2 Wochen Lieferverzögerung angibt, dann ist die Übersetzung in den Ergebniseffekt alles andere als trivial – aber genau auf den und nur den kommt es an. Wer kennt diese Problematik im Unternehmen besonders gut?

Richtig! Der Controller. Und dieser muss zweitens das eingetretene Ereignis meist auch als Kommentar für eine Plan-Ist-Abweichung heranziehen und durch die Positionen ziehen!

Wie muss Risikomanagement ins Controlling integriert werden?

Es gibt zwei Schlüssel für eine gute Integration mit dem Controlling. Der eine Schlüssel ist eine integrierten Unternehmensplanung, denn mit dieser lassen sich die Effekte an den jeweiligen Hebel ansetzen und simulieren. Damit wird treiberbasierte Planung noch wertvoller!

Der zweite Schlüssel liegt in der operativen Nähe des Controllings zum Fachbereich. Das Controlling-Konzept Measure, in dem der Fachbereich und nicht das Controlling die Zahlen kommentiert, Maßnahmen ableitet, etc. ist der ideale Ansatz auch für die regelmäßige Betrachtung von Chancen und Risiken.

Mit diesen beiden Ansätzen wird Risikomanagement eine von allen getragene Aufgabe und die vielzitierte Risiko-Liste ein „Abfallprodukt“.