Beteiligungssteuerung ist einer der Begriffe, unter denen sehr verschiedenes verstanden wird. Daher empfiehlt sich dringend, vor einer Diskussion ein gemeinsames Verständnis herzustellen, um nicht aneinander vorbeizureden. Sie glauben das nicht? Für die einen ist Beteiligungssteuerung die Administration der rechtlichen Struktur einschließlich der handelsrechtlichen Konsolidierung und des steuerlichen Ergebnisses. Für die anderen ist es nur das Management der rechtlichen Strukturen, der Gesellschafterrolle, der Gewinnabführungen, etc. Und schließlich gibt es die Fraktion, für die Beteiligungssteuerung gleichbedeutend mit der Steuerung des Geschäftes ist. Für Venture Capital und Private Equity Unternehmen liegt das auf der Hand, für Konzern schon nicht mehr. Ist die legale Struktur mit der implizierten Anreizwirkung tatsächlich deckungsgleich mit der Verantwortung und den notwendigen Anreizen aus dem Geschäftsmodell? Spätestens mit dem Auftreten der sogenannten Zebragesellschaften wird offensichtlich, dass rechtliche Strukturen gar nicht so einfach an die Verantwortungsbereiche angepasst werden können. Wenn dann noch steuerliche und haftungsrechtliche Optimierungen hinzukommen, dann wird es vollends absurd.
Die Erfahrung zeigt, dass man sich mit der Forderung, beide Strukturwelten deckungsgleich zu halten, in eine Komplexität hineinmanövriert, in der die dysfunktionalen Wirkungen und administrativen Kosten kaum zu beherrschen sind.
Zerlegen Sie daher die Anforderungen systematisch top-down und greifen Sie dann in den Werkzeugkasten der Controller-Werkstatt, um die richtigen Instrumente für die gewünschte Wirkung einzusetzen.
Auf welche Instrumente aus der Controller-Werkstatt können Sie zugreifen
Also starten wir von vorne. Sie haben Ihr Geschäftsmodell analysiert und eine Strategie definiert, um am Markt erfolgreich zu sein. Teil dieser Überlegungen ist das Führungsmodell, die Gestaltung der Prozesse und der Verantwortung in der Organisation sowie die Key Performance Indikatoren zur Steuerung. Mehr Informationen dazu finden Sie beim Strategie-Controlling und dem Steuerungsmodell.
Es gab eine Zeit, in der gab es das Paradigma, dass die Führungsorganisation gleichbedeutend mit legalen Einheiten sein müsse, und für jede ergebnisverantwortliche Einheit wurde eine Firma gegründet. Mittlerweile ist vielen klar geworden, dass diese Strukturen viel administrativen Aufwand erfordern, die Komplexität erhöhen, die Flexibilität bei Änderungen des Geschäfts einschränken und bei den Geschäftsführern meist falsche Anreize und Erwartungen setzt. Profit-Center-Strukturen sind vielfach eine deutlich tauglichere Struktur – es sei denn, der Verkauf der Einheit als Ganzes ist Ziel oder realistische Möglichkeit. Also: aus reiner Business Model Sicht ist weniger mehr – legale Einheiten nur dort, wo sie vorgeschrieben oder aus steuerlicher und haftungsrechtlicher Sicht geboten sind.
Was aber bedeutet Beteiligungssteuerung mit und innerhalb dieses Rahmens? Es bedeutet viererlei:
- Trennen Sie von Anfang an in Kommunikation, Erwartungen und Incentives die rechtlich formalen Rollen von den tatsächliche gewollten Verantwortungsstrukturen.
- Setzen Sie eine Rolle ein, die die rechtlichen Erfordernisse im Blick hat. Manche nennen das Gesellschafter-Controlling
- Versetzen Sie die Organisation in die Lage, mit möglichst wenig Aufwand zu konsolidieren und den handelsrechtlichen Abschluss so aufzustellen, dass die Ergebnissichten für das Business erkennbar bleiben – sogenannte durchgestochene Ergebnisse.
- Organisieren Sie die steuerlichen Transaktionen, ohne darüber Verwirrung im Business zu erzeugen. Transferpreise sind mit den Steuerbehörden abgestimmt und müssen nicht dem entsprechen, was aus Sicht der Verantwortungsstruktur opportun ist.
Wie man erkennt, müssen hierzu die unterschiedlichsten Kompetenzen zusammenarbeiten. Werden Sie misstrauisch, wenn Ihnen – abgesehen von einem Private Equity Investor – jemand rät, zur Steuerung benötige man separate legale Einheiten. Entweder derjenige hat keine Ahnung oder verfolgt seine eigenen Interessen!
Echte Beteiligungssteuerung
Wenn die Steuerung der Beteiligungen im engeren Sinne tatsächlich zu Ihrem Geschäftsmodell passt, dann gilt das, was immer bei der Definition einer Führungsorganisation gilt: Werden Sie sich klar über die Führungsphilosophie! Führen Sie dezentral und eher lose oder eng und im Detail? Das bestimmt dann die Instrumente – angefangen bei wenigen Gremiensitzungen mit Bericht der Geschäftsführung bis hin zur vollen Transparenz über Kennzahlen und Systeme.
Wenn Sie einen Konzern mit Holdingstruktur führen wollen, dann haben Goold, Campbell und andere schon vor Jahren in Corporate Level Strategy sehr klar herausgearbeitet, dass man sich über den Wert dieser Konstruktion keine Illusion machen sollte und Wertschöpfung nur über eine explizite Strategie erreicht werden.
Jede Holding vernichtet per se Wert, wenn Sie keine explizite Value Proposition formuliert hat und steuert, z.B. des besseren Zugangs zu Kapital oder Menschen, der Verbindung von Technologie zwischen den Beteiligungen oder einer effizienten, gemeinsamen Administration, also Shared Services. Diese Value Proposition ist dann die Grundlage für das Steuerungskonzept und die Informationen, die im Rahmen der Beteiligungssteuerung im Abschlussprozess systematisch mit erhoben werden.
Zusammenfassung
Machen Sie sich klar, welche Erwartungen Sie an die Beteiligungssteuerung haben und wie das Zusammenspiel mit der Steuerung aus dem Geschäftsmodell aussehen soll! Organisieren Sie die Abwicklung der rechtlichen Anforderungen von protokollierten Sitzungen über Verrechnungsvereinbarungen bis hin zur handelsrechtlichen Konsolidierung möglichst effizient.
Lassen Sie sich niemals durch die rechtlichen Strukturen treiben oder verwirren. Die rechtliche Struktur soll die erfolgreiche Implementierung Ihres Geschäftsmodells unterstützen und ist kein Selbstzweck. Und wenn man einen Geschäftsführer in einer Vertriebsgesellschaft benötigt, dessen Job der Verkauf von Produkten mit festgelegten Verrechnungspreisen ist, dann messen Sie ihn am Vertriebserfolg und erzielten Deckungsbeiträgen und nicht am Gesellschaftsergebnis!
Halten Sie die Strukturen möglichst einfach – Administration und Anreizwirkungen komplexer Firmengeflechte werden in den seltensten Fällen von den Verantwortlichen auf Dauer durchschaut!
