Digital Business Innovation
Digitalisierung, Chief Digital Officer - was hat sich geändert?
Ob Konzern, Groß- oder eigentümergeführtes Unternehmen - alle müssen sich dem „digitalen Zeitalter" mit vielschichtigen Herausforderungen stellen. Neue, digital affine Zielgruppen verlangen nach Angeboten, die einfach und vernetzt sind und neue Technologien „Use-Case" spezifisch nutzen. In der Folge entstehen neue Geschäftsmodelle, Branchengrenzen verschwimmen und neue Wettbewerber entstehen rasant. Was gestern noch elementar war, kann morgen schon nebensächlich sein.
Gleichzeitig steigt genau durch diese Dynamik die Komplexität innerhalb der Organisationen und im Zusammenspiel mit Partnern enorm an: Wie können neue Initiativen mit dem Kerngeschäft und über die Unternehmensgrenzen hinaus synergiestiftend vernetzt und gesteuert werden? Welche Rahmenbedingungen müssen für die Umsetzung der Initiativen auf der einen Seite und die nachhaltige Verankerung in der Organisation und Kultur auf der anderen Seite geschaffen werden? Fragestellungen, die das ganze Unternehmen betreffen und folglich unternehmensweit behandelt werden müssen.
Dies zeigt auch die Entwicklung der Rolle des CDOs - ursprünglich vorgesehen als der zentrale Treiber und „Chief" digitaler Initiativen. Das Rollenbild verschiebt sich, sobald der Anstoß zur digitalen Transformation einmal gegeben ist. Die CDO-Rolle ist „nicht mehr zwingend notwendig", seine Aufgaben fließen in verschiedene Rollen und Bereiche ein und werden so ganzheitlich in das Unternehmen integriert. Dies verdeutlicht, dass Digitalisierung keine Einzeldisziplin (mehr) ist, sondern Teil aller Unternehmensfunktionen wird und nur dann langfristig erfolgreich ist, wenn es sich durch die Gesamtorganisation zieht und holistisch koordiniert und umgesetzt wird.
Entwicklung kundenzentrierter und vernetzter Geschäftsmodelle
Um es direkt vorweg zu nehmen, es gibt keinen idealtypischen und chronologischen Weg zu kundenzentrierten und vernetzten Geschäftsmodellen. Je nach unternehmensindividueller Situation und digitalem Reifegrad, ergeben sich unterschiedliche Handlungsstränge. Zur Einordnung und strukturierten Bearbeitung dieser, fokussieren wir uns auf drei zentrale Wertschöpfungsstufen auf der „Reise" zu kundenzentrierten und vernetzten Geschäftsmodellen.
Digital Innovation - Entwicklung wettbewerbsfähiger Unternehmens-, Digitalisierungs- und Produktstrategien
Zunächst stellt sich die Frage, durch was sich Geschäftsmodelle der Zukunft auszeichnen. Welche Angebote, welche Geschäftsmodelle werden in Zukunft am Markt vertreten sein und wie lassen sich diese mit dem bestehenden Geschäft sowie Partnern in Einklang bringen? Die klare und präzise Bestimmung des aktuellen Zustands sowie die Formulierung strategischer Szenarien sind hier entscheidend. Mittels einer „Digital Localization" und Geschäftsmodellanalyse können Optimierungspotenziale in Strategie und Geschäftsmodell identifiziert und ein Handlungskonzept für die Formulierung einer Digitalisierungsstrategie festgelegt werden. Neue kundenzentrierte und vernetzte Geschäftsmodellszenarien werden über drei Evolutionsstufen entwickelt - von der Produktorientierung über die unternehmensweite Verankerung bis hin zum plattformgetriebenen Ökosystem-Ausbau.
Digital Delivery - Digitalisierungsinitiativen erfolgreich umsetzen
Innovation Labs, Design Sprints und andere Ideation Formate helfen bei der Generierung von Innovationspotenzialen, laufen jedoch ins Leere, wenn die Ideen und Konzepte nicht konsequent und strukturiert in die Umsetzung gebracht werden. Genau hier setzt „Digital Delivery" an, im Übergang von der strategischen Planung hin zur Umsetzung des neu entwickelten Konzepts. Die benötigten Skills und Tools, um in die operative Umsetzung zu kommen, müssen identifiziert, das Team zusammengestellt, das passende Projektumfeld geschaffen und nicht zuletzt für das Produkt und den Kunden ein passgenauer Entwicklungsprozess aufgesetzt werden. Dabei liegt der Fokus auf schlanken Konzepten, um es der Projektorganisation zu ermöglichen, effizient und reaktionsschnell zu operieren. Der Ansatz einer agilen Projekt- und Teamorganisation, in der neue Produkte nah am Kunden und mit einer geringen Time-to-Market umgesetzt werden, ist hier ein sehr wichtiger Hebel. Bei der Einführung von Produkten am Markt müssen alle involvierten Bereiche, wie z.B. Vermarktung, Gremien- und Stakeholdermanagement orchestriert und konsequent darauf geachtet werden, dass Produktvision und Kundenfeedback die Marschrichtung vorgeben.
Digital Embedding - Digitale Transformation nachhaltig verankern
Mit der Formulierung von Zukunftsstrategien und Geschäftsmodellszenarien, der Operationalisierung dieser und bereits erfolgter Markteinführungen ist die digitale Transformation noch nicht im Mindesten abgeschlossen. Ungeklärt ist bisher die Frage, wie das organisatorische Modell im unternehmensweiten Kontext aussieht, dass den Betrieb und die Steuerung des neuen Geschäfts nachhaltig ermöglichen soll. Wie wird die Skalierbarkeit sichergestellt? Im Fokus steht hier die Definition und Bewertung der passenden Organisationsform, um das neue Geschäft bestmöglich mit dem Kerngeschäft zu vernetzen. Diese kann innerhalb des Unternehmens stattfinden, muss es aber nicht. Häufig unterscheiden sich Neu- und Kerngeschäft zu Beginn so stark, dass eine (temporäre) Ausgründung Sinn machen kann. Unabhängig davon, muss innerhalb der Organisation eine innovative Kultur und flexible Struktur geschaffen werden, um die Digitale Transformation langfristig erfolgreich zu verankern. Auch hier ist das Stichwort „Agil". Die Etablierung einer agilen Arbeitsweise ermöglicht es z.B. über eine Kultur des ständigen Lernens und heterogener Teamzusammensetzung bessere Ergebnisse innerhalb kürzester Zeit zu liefern.
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